X
تبلیغات
مشاور بازاریابی و فروش
این یک داستان عبرت آموز برای همه ماست ، امیدوارم همه عبرت بگیریم .


زندگي كن

 

هنوز هم بعد از اين همه سال، چهره‌ي ويلان را از ياد نمي‌برم. در واقع، در طول سي سال گذشته، هميشـه روز اول مـاه کـه حقوق بازنشستگي را دريافت مي‌کنم، به ياد ويلان مي‌افتم ...


ويلان پتي اف، کارمند دبيرخانه‌ي اداره بود. از مال دنيا، جز حقوق اندک کارمندي هيچ عايدي ديگري نداشت. ويلان، اول ماه که حقوق مي‌گرفت و جيبش پر مي‌شد، شروع مي‌کرد به حرف زدن ... 


روز اول ماه و هنگامي‌که که از بانک به اداره برمي‌گشت، به‌راحتي مي‌شد برآمدگي جيب سمت چپش را تشخيص داد که تمام حقوقش را در آن چپانده بود. 


ويلان از روزي که حقوق مي‌گرفت تا روز پانزدهم ماه که پولش ته مي‌کشيد، نيمي از ماه سيگار برگ مي‌کشيد، نيمـي از مـاه مست بود و سرخوش. 


من يازده سال با ويلان هم‌کار بودم. بعدها شنيدم، او سي سال آزگار به همين نحو گذران روزگار کرده است. روز آخر کـه من از اداره منتقل مي‌شدم، ويلان روي سکوي جلوي دبيرخانه نشسته بود و سيگار برگ مي‌کشيد. به سراغش رفتم تا از او خداحافظي کنم. 


کنارش نشستم و بعد از کلي حرف مفت زدن، عاقبت پرسيدم که چرا سعي نمي کند زندگي‌اش را سر و سامان بدهد تا از اين وضع نجات پيدا کند؟ 


هيچ وقت يادم نمي‌رود. همين که سوال را پرسيدم، به سمت من برگشت و با چهره‌اي متعجب، آن هم تعجبي طبيعي و اصيل پرسيد: کدام وضع؟ 


بهت زده شدم. همين‌طور که به او زل زده بودم، بدون اين‌که حرکتي کنم، ادامه دادم: 

همين زندگي نصف اشرافي، نصف گدايي!!! 

ويلان با شنيدن اين جمله، همان‌طور که زل زده بود به من، ادامه داد: 

تا حالا سيگار برگ اصل کشيدي؟ 

گفتم: نه ! 

گفت: تا حالا تاکسي دربست گرفتي؟ 

گفتم: نه ! 

گفت: تا حالا به يک کنسرت عالي رفتي؟ 

گفتم: نه ! 

گفت: تا حالا غذاي فرانسوي خوردي؟ 

گفتم: نه ! 

گفت: تا حالا يه هفته مسکو موندي خوش بگذروني؟ 

گفتم: نه ! 

گفت: خاک بر سرت، تا حالا زندگي کردي؟ 

با درماندگي گفتم: آره، .... نه، ... نمي دونم !!! 


ويلان همين‌طور نگاهم مي‌کرد. نگاهي تحقيرآميز و سنگين .... 


حالا که خوب نگاهش مي‌کردم، مردي جذاب بود و سالم. به خودم که آمدم، ويلان جلويم ايستاده بود و تاکسي رسيده بود. ويلان سيگار برگي تعارفم کرد و بعد جمله‌اي را گفت. جمله‌اي را گفت که مسير زندگي‌ام را به کلي عوض کرد. 


ويلان پرسيد: مي‌دوني تا کي زنده‌اي؟ 

جواب دادم: نه ! 

ويلان گفت: پس سعي کن دست کم نصف ماه رو زندگي کني

+ نوشته شده توسط حسین اردستانی در دوشنبه پنجم فروردین 1392 و ساعت 12:0 |

 100 ايده بازاريابي براي تجارت


خلاصه:
هرچقدر استراتژی جامعی برای بازاریابی داشته باشید، باز هم از دانستن نکاتی جهت هدف گیری دقیق مشتریان محصولات و خدماتتان بی نیاز نخواهید بود. در ذیل یکصد نکته بازاریابی برای کلیه کسب و کارهای خرد و کلان ارائه می گردد.

ایده های کلی:

1-      نگذارید روزتان بدون پرداختن به حداقل یک فعالیت بازاریابی شب شود.

2-      درصدی از درآمد ناخالص خود را به عنوان بودجه سالیانه بازاریابی تعیین کنید.

3-      هر سال اهداف خاص بازاریابی را تعیین و هر سه ماه یک بار آنها را ارزیابی و تنظیم نمایید.

4-      یک پوشه برای نگهداری ایده های بازاریابی اختصاص دهید.

5-      هر روز و هر ساعت کارت ویزیت را همراه تان داشته باشید.

6-       یک سنجاق سینه شخصی با آرم شرکت تان طراحی کنید و در جلسات به کت خود بزنید.

 

بازار هدف:

7-      نسبت به تحولاتی که شاید روی بازار هدف، محصول یا استراتژی بازاریابی شما تأثیر بگذارد، هوشیار باشید.

8-      مطالعات تحقیق بازاریابی درباره حرفه، صنعت، محصول و گروه های بازار هدف خود را بخوانید.

9-      آگهی های رقبای خود را گردآوری کنید و با مطالعه آنها، اطلاعاتی درباره استراتژی، ویژگی ها و مزایای محصولات آنها به دست آورید.

10-   از مشتریان بپرسید چرا شما را انتخاب کردند و خواستار توصیه هایی برای بهبود کیفیت شوید.

11-   از مشتریان سابق بپرسید چرا شما را رها کردند.

12-   بازار جدیدی شناسایی کنید.

13-   به یک فهرست پستی مربوط به حرفه تان بپیوندید.

 

توسعه محصول:

14-   یک خدمت، تکنیک یا محصول جدید ارائه دهید.

15-   نسخه ای ساده تر، ارزان تر یا کوچک تر از محصول یا خدمت خود پدید آورید.

16-   نسخه ای شکیل تر، گران تر، سریع تر یا بزرگ تر از محصول یا خدمت خود ارائه دهید.

17-   خدمات خود را به هنگام کنید.

 

آموزش، منابع و اطلاعات:

18- یک تیم مشاوره در زمینه بازاریابی و روابط عمومی مرکب از همکاران و صاحبان کسب و کارهای مشابه را گرد

هم آورید و به تبادل اندیشه و مسائل صنفی بپردازید.

19- برای کارکنان خود یک صندوق پیشنهادات بگذارید.

20- در سمینارهای بازاریابی حضور یابید.

21- کتاب های بازاریابی را بخوانید.

22- مشترک نشریات مکتوب و اینترنتی بازاریابی شوید.

23- هرماه یک جلسه بازاریابی با کارکنان یا مباشران خود بگذارید تا درباره استراتژی و وضعیت بازار بحث کنید و ایده های تازه بگیرید.

24- به انجمن یا سازمان های مرتبط با حرفه تان ملحق شوید.

25- یک پوشه را برای یافتن طراح، نویسنده و سایر حرفه ای های بازاریابی کنار بگذارید.

26- یک مشاور بازاریابی جهت همفکری استخدام کنید.

27- «سفری خلاق» به شهر یا کشوری مترقی داشته باشید تا تکنیک های بازاریابی آنجا را یاد بگیرید.

 

قیمت گذاری و پرداخت:

28- ساختار قیمت گذاری تان را تجزیه و تحلیل کنید و ببینید کجای آن نیاز به اصلاح و تنظیم دارد.

29- به مشتریان امکان دهید با کارت اعتباری پرداخت کنند.

30- به مشتریان ثابت، تخفیف دهید.

31- شگردهای معامله پایاپای را بیاموزید. به اعضای برخی باشگاه ها، گروه های حرفه ای و سازمان ها در مقابل تبلیغ محصولات و خدمات شما در نشریات شان تخفیف بدهید.

32- برای «پرداخت های سریع» و نقد، تخفیف قائل شوید و از مشتریان ثابت به صورت قسطی پول بگیرید.

 

ارتباطات بازاریابی:

33- برای مشتریان کنونی و بالقوه تان یک خبرنامه منتشر کنید.

34- بروشوری از محصولات و خدمات تان را چاپ کنید.

35- همراه بروشورهای خود یک برگه نظرسنجی بگنجانید که پول تمبرش را شما پرداخته اید. بدین ترتیب می توانید بازخورد ارزشمندی از مشتریان دریافت کنید.

36- یادتان باشد کارت ویزیت درون جعبه کارایی ندارد، حتما آن را پخش کنید. به هر مشتری بالقوه دو کارت ویزیت و بروشور بدهید تا یکی را نگه دارد و دیگری را به دوستانش بدهد.

37- برای هرکدام از بخش های بازار هدف تان یک کارت ویزیت و بروشور خاص طراحی کنید، (مثلا یکی برای سازمان ها و نهادهای دولتی و یکی برای کاسب کارها و مصرف کنندگان)

38- یک پوستر یا تقویم با آرم شرکت تان چاپ کنید و به مشتریان هدیه بدهید.

39- روی سربرگ، برگه های فاکس یا صورتحساب، شعار یا جمله ای در وصف فعالیت خود به چاپ برسانید.

40- در بروشورهای خود نظرات مثبت مشتریان درباره کالا و خدمات خود را به چاپ برسانید.

41- یک فهرست پستی جدید را امتحان کنید. اگر به ثمر ننشست، آن را به فهرست های کنونی پست مستقیم خود بیافزایید یا به فکر کنار گذاشتن فهرستی بیافتید که توقعات شما را برآورده نمی کند.

42- برای بازاریابی به شیوه پست مستقیم از پاکت های رنگی یا بزرگ استفاده کنید یا نامه هایی را روی کاغذ سفید بدون خط بفرستید تا کنجکاوی گیرنده را برانگیزد.

 

رابطه با رسانه ها:

43- از انتشار نشریات جدید متوجه شوید تا اخبار خود را به رسانه و فرد مناسب بفرستید.

44- در روزنامه های عادی یا اقتصادی و نشریات تخصصی مطلب بنویسید.

45- مقاله ای به قلم خود چاپ کنید و نسخه های آن را برای همکاران تان بفرستید.

46- در تنظیم اخبار فعالیت شرکت خود کوشا باشید و آنها را به موقع و چندین بار برای مطبوعات ارسال کنید.

47- یکصدمین، پانصدمین یا یکصد هزارمین مشتری خود را در مطبوعات معرفی کنید.

48- یک جایزه سالیانه به راه اندازید و آن را در بوق و کرنا کنید. مثلا می توانید به بهترین کارمند سال شرکت یا سازمان خود جایزه بدهید.

49- در زمینه رسانه و روابط عمومی آموزش ببینید یا مطالبی درباره آن بخوانید.

50- در برنامه های رادیویی و تلویزیونی حضور یابید.

51- در مورد صنعت یا تخصص خود سفارش یک برنامه تلویزیونی بدهید و آن را به شبکه محلی خود بدهید تا به عنوان یک برنامه عادی پخش کند.

52- نامه ای به سردبیر روزنامه یا مجله محلی تان بنویسید و او را به ناهار دعوت کنید.

53- اخبار خود را همراه عکس مربوطه به مطبوعات بفرستید.

54- مرتبا روزنامه ها و مجلات را برای یافتن فرصت های روابط عمومی بخوانید.

55- برای مطبوعات مقالات «راهنما» درباره حوزه تخصصی کسب و کارتان بفرستید.

56- در صنعت خود تحقیق کنید و پس از کشف یافته ای مهم، آن را در اختیار مطبوعات بگذارید.

 

خدمات مشتری و رابطه با مشتری:

57- از مشتریان بخواهید که بازگردند.

58- تماس های تلفنی مشتریان را بدون فوت وقت پاسخ دهید.

59- روی دستگاه پیامگیر تلفن، اطلاعات مهم مانند ساعات کار شرکت، مکان و فرد پاسخ گو را ضبط کنید.

60- روی دستگاه پیام گیر تلفن، پیامی بیادماندنی یا «نکته روز» را ضبط نمایید.

61- برای مشتریان تان نمایش یا هر رویداد جالب دیگر را سازماندهی کنید یا بلیت تئاتر و سینما و... برایشان بفرستید.

62- در دفترتان با حضور مشتریان یک سمینار برگزار کنید.

63- تشکرنامه های دست نویس خوش خط برای مشتریان بفرستید. می توانید برای جشن تولدشان یا سایر مناسبت های سال، کارت تبریک ارسال کنید.

64- مقالات جالب را کپی کنید و همراه کارت ویزیت و بروشورتان برای مشتریان کنونی یا بالقوه بفرستید.

65- بخشی از وب سایت خود را به مشتریان اختصاص دهید.

66- هر از گاهی دکور محل ملاقات خود با مشتریان را از نو طراحی کنید.

 

شبکه رابط ها و تبلیغ دهان به دهان:

67- به یک اتاق بازرگانی یا سایر سازمان های مرتبط بپیوندید.

68- بروشور خود را برای اعضای سازمان هایی که عضویت شان را دارید، بفرستید.

69- در ایام تعطیل، میهمانی تجاری بگیرید.

70- پس از شرکت در یک همایش، برای شرکت کنندگان آن نامه بفرستید.

تبلیغات:
71- در فصل های اوج فعالیت تجاری برای کسب و کارتان تبلیغ کنید.

72- یک شماره تلفن راحت و بیاد ماندنی بگیرید.

73- برای سایت اینترنتی خود، آدرس بیادماندنی انتخاب کنید و آن را در کلیه ارتباطات بازرگانی قید نمایید.

74- از طریق پست مستقیم، کسب و کار خود را مشترکاً با سایر حرفه ای ها تبلیغ کنید.

75- در یک دایرکتوری ویژه یا کتاب زرد تبلیغ نمایید.

76- به منظور دستیابی به بازارهای خارجی، آگهی دو یا چند زبانه چاپ کنید. این آگهی را در نشریه ای پرمخاطب قرار دهید.

77- به مشتریان خود هدایای تبلیغاتی نظیر خودکار، ماوس پد یا ماگ بدهید.

78- درون پاکت نامه یا مرسولات پستی، چیزی برجسته بگذارید تا کنجکاوی گیرنده تحریک شود.

79- مقابل پیاده روی دفترتان به کمک لیزر یک پیام تبلیغاتی بتابانید.

80- برچسب های جالبی برای نصب روی شیشه اتومبیل طراحی و بین مشتریان توزیع کنید.

81- آگهی های خود را کدگذاری و نتایج شان را دنبال کنید.

82- تابلو ساختمان تان و تابلوهای راهنمای داخلی و خارجی آن را بهبود ببخشید.

83- اگر فکر می کنید آرم شرکت شما منسوخ شده، آن را از نو رنگ آمیزی کنید.

84- حامی مالی یک مسابقه ورزشی یا برنامه رادیویی و تلویزیونی شوید.

رویدادهای ویژه:

85- در نمایشگاه های مربوط به حرفه تان، حتما یک غرفه بگیرید.

86- همراه سازمان های غیرانتفاعی، مانند موسسات حمایت از کودکان معلول، اسپانسر یک برنامه یا ضیافت شوید.

87- در دبیرستان ها سخنرانی کنید و به دانشجویان درباره حرفه آینده شان توصیه کنید.

88- خیابانی در منطقه جغرافیایی تان انتخاب و اعلام کنید که نظافت آن را سازمان یا شرکت شما برعهده می گیرد. رهگذران با دیدن نام و آرم شما، متوجه اقدام پسندیده تان خواهند شد.

89- بخشی از وقت و پول خود را به سازمان های خیریه یا غیرانتفاعی اختصاص دهید و نتایج آن را در مطبوعات به چاپ برسانید.

90- یک سی دی یا فیلم آموزشی درباره خدمات خود تهیه کنید.

91- کتاب تالیف کنید.

 

ایده های فروش:

92- روزنامه ها و نشریات تخصصی را برای به دست آوردن فرصت های تازه تجاری و آگاهی یافتن از عزل و نصب های شرکت ها بخوانید.

93- شعارها و استراتژی های بازاریابی تان را به اطلاع وکیل، حسابدار، بانکدار، تعمیرکار و کانون تبلیغاتی تان برسانید و بدین ترتیب نیروی فروش خود را به رایگان گسترش دهید.

94- ساعات فعالیت خود را افزایش دهید.

95- حتی در ایام تعطیل گروهی را جهت ارائه خدمات به مشتریان اختصاص دهید.

96- نمونه های محصولات خود را در دفترتان به نمایش بگذارید.

97- به مشتریان سابق تلفن بزنید یا برایشان نامه بفرستید تا آنها را دوباره جذب کنید.

98- از طریق اینترنت سفارش بگیرید.

99- به مشتریان اینترنتی خود اطمینان دهید که سیستم امنیتی سایت شما قابل اعتماد است.

100- از زمان پاسخگویی به سفارش ها بکاهید و روند سفارش مجدد را تسهیل کنید.

+ نوشته شده توسط حسین اردستانی در شنبه ششم آبان 1391 و ساعت 11:42 |

امروز مقاله اي در يكي از وبلاگها خواندم كه به نظرم رسيد مطالعه آن براي همه جالب باشد، بدين جهت اين مقاله را براي شما در وبلاگم قرار دادم تا شما نيز مطالعه نماييد.

محیط کسب و کار از قدیم محدوده رسمی زندگی همه افراد بوده است. نامه‌های اداری که می‌فرستید با جملات خاصی شروع می‌شوند که از آنها مثلا برای همسایه استفاده نمی‌کنید. کت و شلوار می‌پوشید و در رفتارهای خود دقت می‌کنید. 

اما در نسل جدید شرکت‌های تکنولوژی، رسمی بودن در حال از بین رفتن است. اگر به نوع لباس پوشیدن مارک زوکربرگ یا انقلابی که در سازمان‌های مسطح رخ داده توجه کنید، متوجه این موضوع می‌شوید. آیا این رویه بهتر است؟ آیا در کسب و کار کوچک شما همه چیز رسمی است؟

وبلاگ شرکت اینترنتی 37سیگنال اخیرا مطلبی را به اشتراک گذاشته که در آن از کاهش رسمی بودن در محیط کار استقبال کرده است: رسمی بودن مثل یک ویروس است که به بافت تولیدی یک سازمان سرایت می‌کند. علایم آن هم خشکی، شق و رق بودن و انعطاف ناپذیر بودن است – نه با کسانی که خودشان رسمی هستند، بلکه اغلب نسبت به کسانی که این گونه نیستند. هیچ گاه از برنامه‌نویس یا طراح شرکت نمی‌شنوید که تقاضا کند برای سر کار آمدن کت و شلوار بپوشد. این دستور همیشه از طرف مدیرعامل صادر می‌شود. 

البته رسمی بودن فراتر از نوع لباس پوشیدن است. این پدیده بر نوع حرف زدن، نوشتن و روابط متقابل افراد اثر می‌گذارد. فردیت را از بین می‌برد و فقط یک قالب مشخص به جای می‌گذارد. به عبارت دیگر، رسمی بودن فقط به ظاهر اهمیت می‌دهد، نه افزایش بهره‌وری. 

حتی وقتی رسمی بودن و خوب به نظر رسیدن را به انجام کار خوب ترجیح دهید، بعید است بتوانید بهترین و خلاق‌ترین کارمندان را برای خود جذب کنید. 

شکی وجود ندارد که رسمی بودن از مد افتاده است. پوشیدن کت و شلوار هم می‌تواند فقط نشانه مرتب بودن فرد باشد. این مساله دلیل موفقیت و مد روز بودن شرکت‌های بخش تکنولوژی را نشان می‌دهد، چراکه ابتکار و هوشمندی عامل رشد است و استانداردسازی و روتین بودن هیچ گاه به موفقیت منجر نمی‌شود. اما اگر رسمی بودن در کسب و کار خوب نیست و کاربردی ندارد، چرا اصلا به وجود آمده و سابقه‌ای طولانی دارد؟

به طور حتم، خلاقیت و رسمی بودن کاملا در نقطه مقابل هم هستند، اما شاید رسمی بودن در کسب و کارهایی کاربرد دارد که تلاشی برای خلاق بودن نمی‌کنند یا حوزه کاری آنها صنایع قدیمی‌تر است و آنها تلاش می‌کنند در این حوزه‌ها بهترین عملکرد را داشته باشند و نیازی هم به خلاقیت ندارند. 

روزهایی که همه را به نام فامیل‌شان صدا می‌کردید و رییستان در اتاق ویژه خود در گوشه‌ای از دفتر ساعات کاری را می‌گذراند، ممکن است به پایان رسیده باشند؛ اما بهتر است مسائل شخصی خود را از محیط کار دور نگه دارید یا علاقه‌های خود را پنهان کنید. 

با در نظر گرفتن همه این موارد، آیا فکر می‌کنید جایی برای رسمی بودن در کسب‌وکار شما وجود دارد؟ 


منبع: Inc            .

مترجم: مریم رضایی

+ نوشته شده توسط حسین اردستانی در یکشنبه دوازدهم شهریور 1391 و ساعت 11:40 |

از خلاقيت دوري كنيم

 

بد نيست به اين نكته فكر كنيم كه خلاقيت در چه موقعي به كار مي آيد.

در جامعه كنوني ما بر خلاقيت و كار آفريني بسيار تاكيد مي گردد و همه به دنبال خلاقيت هستند. در حال حاضر بسياري از افراد با نداشتن تخصص و تجربه كافي به دنبال خلاقيت مي گردند. به نظر شما آيا اين درست است.

در حال حاضر در كشور ما تعدادي افراد به عنوان اساتيد خلاقيت در حال كار هستند كه بجز به اشباه انداختن افراد كار نمي كنند! چرا كه اصول و نيازمنديهاي ايجاد خلاقيت را نگفته همه را به خلاقيت دعوت مي كنند.

بعد از گذشت 2 سال و 8 ماه از اين وبلاگ، تا كنون 3 نفر به بعضي از مقالات اين وبلاگ ايراد گرفته اند كه چرا بعضي از آنها خلاصه و يا كپي كتابهاي نوشته ديگران است.

به نظر شما وقتي ما در خصوص كار تخصص و تجربه و اطلاعات كافي نداريم آيا مي توانيم در زمينه آن موفق باشيم.

روزي با يكي از معروفترين اساتيد خلاقيت در اين زمينه بحث مي كردم. ايشان داشت به تعدادي فرد تازه كار خلاقيت آموزش مي داد و بنده مخالف شديد ايشان بودم و عنوان مي كردم، افراد تازه كاري كه با جزئيات كار خود آشنا نيستند خلاقيت به دردشان نمي خورد. ايشان در خارج از سن و جمع عمومي با اين مورد موافق بودن ولي در حين سخنراني خود اين نكته ار اضافه نمي نمودند و اين جاي سئوال را براي من داشت كه چگونه فردي كه در سخنراني خود كوچكترين تغييري بوجود نمي آورد، داد خلاقيت سر مي دهند؟

عصر حاضر دوره اطلاعات است ما نياز نداريم كه به مانند گذشته چندين سال تجربه كسب كنيم . مخصوصا در زمينه بازاريابي. شما مي توانيد با مطالعه كتابهاي و مقالات تخصصي در زمينه اي كه مي خواهيد كار كنيد از اطلاعات ديگران بهره مند شويد.

چرخ را اختراع نكنيم

چندين هزار سال پيش چرخ را اختراع نموده اند ولي هنوز كه هنوزه روي بهينه سازي آن كار مي كنند. و هر روز موارد تازه اي در خصوص ايجاد چرخي بهينه تر از گذشته روبرو مي شويم ولي يك نكته در همه آنها وجود دارد – گرد بودن چرخ –

حال روي سخن من با تمام افرادي است كه در زمينه بازاريابي و فروش كار مي كنند است. شما نيز چرخ را اختراع نكنيد – اصول بازاريابي را حفظ كنيد- ولي آن را بهينه نماييد.

به نظر بنده شما بايستي حداقل 50 كتاب در زمينه بازاريابي و فروش و موارد مرتبط با آن تا كنون مطالعه نموده باشيد و حداقل 2000 جلسه بازاريابي برگزار كرده باشيد تا بعد بتوانيد به بحث خلاقيت در كار فكر كنيد.

هيچگاه هم از تقليد از ديگران خجالت نكشيد راهكار خوب ديگران كمكي است در جهت پيشبرد شما. البته اين تقليد بايستي آگاهانه و با سنجيدن تمام نكات آن باشد نه مانند فيلم و سريالهاي ايراني كه كپي ناشيانه اي از فيلمهاي هاليودي است.

استفاده از چرخ ديگران

در اين وبلاگ اصول و نكته هاي بازاريابي موثر در كار زياد است كه بسياري از آنها نوشته شخصي خود اينجانب نمي باشد ولي تهيه و تنظيم آن را انجام داده ام تا شما دوست عزيز آن را مطالعه كرده و سريعتر به نكته هاي مورد نياز بازاريابي دست پيدا نماييد.

شما نيز اين كار را بكنيد. سعي كنيد از نكته هاي ديگران استفاده نماييد تا بتوانيد سريعتر در كار خود پيشرفت كنيد.

تعريف شخصي از خلاقيت

شما با دانستن نكات انبوه و بكار بردن آن و گام برداشتن در جهت اصولي مي توانيد در بين تمامي نكات كار خود يك نكته از خود اضافه نماييد و به آن خلاقيت كاري مي گويند.

پس لازمه ايجاد خلاقيت مطالعه و كار بسيار مي باشد. پس از آن بد نيست كتابهاي كار آفريني را نيز مطالعه كنيم و بهتر از آن به شما پيشنهاد مي كنم هوش هيجاني خود را پس از مطالعات كافي و كار لازم (50 كتاب و 2000 جلسه بازاريابي) تقويت كنيد. اين مهمترين ابزار ايجاد خلاقيت است.

سرمايه و وقت خود را براي رسيدن به آرزوهاي بزرگ از دست ندهيد. معمولا يك دهم درصد از خلاقيت ها منجر به پيروزي مي گردند. پس بهتر است ابتدا راه خود را ياد بگيريم و در گام برداشتن در جهت هدف قدم برداريم و خلاقيت را پس از طي مسافت كافي به عنوان چاشني به كار خود اضافه نماييم.

+ نوشته شده توسط حسین اردستانی در سه شنبه نهم خرداد 1391 و ساعت 13:41 |

خلاصه كتاب 

واقعيت ساده در مورد كنارآمدن 

با دوستان و دشمنان در محل كار 

 روابط كاري 

مقدمه 

مهم نيست كه شما در كاري كه انجام مي دهيد چقدر خوب هستيد، مهم نيست كه چقدر با استعداد و ماهريد و از دانش خوبي برخوردار هستيد، مهم ترين و نوميدكنند ه ترين عامل در تعيين موفقيت شما و رضايت كامل در محل كارتان، توانايي شما در استحكام بخشيدن به روابطي ثمربخش با ديگران است . محل كار جايي است كه شما ساعات كاري زيادي را در آن مي گذرانيد و بسياري از مهم ترين روابط مهم شما در آنجا شكل مي گيرد. مديريت ثمربخش بر اين روابط، چالشي مهم در هر محل كاري است. هدف اين خلاصه، كمك به شما براي مقابله با اين چالش است. در بخش اول اين خلاصه، نويسندة كتاب، باب وال، “ كلاف سردرگم روابط در محل كا ر ” را توضيح مي دهد. در اين بخش شما اهميت جدا بودن روابط فردي با روابط كاري را فرا مي گيريد . شما درمي يابيد كه نگرش به محل كار به عنوان بخشي از زندگي خود و به عنوان يك خانوادة بزرگ خوشبخت تا چه اندازه خطرناك است . شما همچنين فرا مي گيريد كه به چه دلايلي معمولاً كار گروهي موفق نيست، چگونه رفتار شما منطبق با خواسته هاي خوبتان نيست و چگونه رهبران معمولاً مسبب تعارض ها هستند. 

در بخش دوم اين خلاصه، شما راه هاي رفع اشتباهات را فرا مي گيريد. و راه هاي جديد برقراري رابطه با افراد گروه كاري را مي آموزيد. شما مي آموزيد چگونه احساسات همه چيز را بهم مي ريزد و همچنين چگونه سكوت شما تخريب كننده خواهد بود و اينكه شما دربارة آن، چه كاري مي توانيد انجام دهيد . با به كار بردن چند ابزار ساده كار گروهي و همكاري، چگونگي جمع آوري مشاركت براي تصميم گيري ها و نيز سازمان دادن به گفتگوها را مي آموزيد. شما همچنين خواهيد ديد چگونه بايستي با مسائل برخورد كرد و چگونه پيشنهادهاي شما مي تواند سناريوي برد  برد را براي هر كسي در پي داشته باشد. 

در بخش نهايي اين خلاصه، شما در سفري مكاشفه آميز، همچنان كه ايجاد تعادل ميان روابط حرفه اي و شخصي خود را در كسب و كارتان مي آموزيد، اشتياق خود را براي رشد و توسعة شخصي ارضا مي كنيد. 

در اين خلاصه نظريه ها يا رو ش هايي انقلابي وجود ندارد، تنها به برخي نكاتي در حد عقل سليم دربارة موضوعاتي اشاره مي شود كه، بدون عتاب و خطاب، مي توانند عملكرد و بهره وري كاركنان و شركت شما را تعيين كنند. 


كلاف سردرگم روابط در محل كار 

هرشغلي مستلزم تعامل با افراد است. همة ما حداقل يك رييس داريم كه با او در تعامل هستيم . اكثر ما همكاراني داريم كه با آنها از منابع مشترك استفاده و با هم همكاري مي كنيم تا مسائل حاصل از كار با يكديگر را مديريت كنيم. توانمندي ما در انجام كار يكي از عوامل مهم در موفقيت در كارمان است. واقعيت ساده اين است خوب كار كردن شما، خوب نخواهد بود اگر نتوانيد با ديگران خوب كار كنيد. 

قابليت هاي فني شايد بتواند شما را به مديريت ارتقاء دهد، اما قابليت هاي شخصيتي شما است كه باعث بقاي شما در مديريت خواهد شد . ترفيعات تنها دليل خوب كار كردن با ديگران نيست بلكه رضايت شغلي نيز مطرح است. كيفيت كاري شما تأثير بر زندگي شما خواهد داشت. روابط خوب در كار مي تواند بدترين شغل را براي شما قابل تحمل نمايد. حال تصور نماييد چه تأثيري براي يك شغل خوب خواهد داشت! 


دوستان و همكاران 

روابط شخصي در كار براي دوستي و حمايت متقابل مهم است. به كاري كه قبل از كار فعلي داشته ايد فكر كنيد . شما احتمالاً بعضي افراد را به نيكي به ياد مي آوريد. اما احتمالاً افرادي هستند كه هرگز دلتنگشان نمي شويد. آنها افرادي هستند كه شما تنها به خاطر كار با ايشان معاشرت داشته ايد و نه به انتخاب خودتان. در واقع دو نوع روابط در كار توسعه مي يابد. يكي روابط شخصي و ديگري روابط حرفه اي. روابط حرفه اي هميشه مهم تر است . براي اينكه هدف اصلي در شغل شما انجام كار براي شركت است . براي داشتن رابطة خوب شخصي و حرفه اي در محل كار، شما مي بايست مشكلاتي را كه درهم آميزي ارتباطات شخصي و حرفه اي ايجاد مي كند، بشناسيد. اين مشكلات عبارتند از: 

• عدم تشخيص اينكه چه چيزي شخصي است و چه چيزي حرف هاي. 

• عدم درك اينكه روابط حرفه اي و شخصي اهداف متفاوتي دارند، و عدم درك اينكه روابط حرفه اي و شخصي روش هاي متفاوتي را براي برقراري رابطه لازم دارند. 

رابطة حرفه اي صرفاً براي انجام كار است، حتي اگر با كسي كار مي كنيد كه دوست شما باشد، شما مي بايستي جنبه هاي ارتباط حرفه اي را حفظ كنيد . در رابطة كاري، احساسات شما به ديگران ارتباطي به كار ندارد. در رابطة شخصي فرض بر برابري است . با اين همه در روابط حرفه اي پويايي آن متفاوت است . روابط حرفه اي بر اساس سلسله مراتب است . يك نفر مسئول است . روابط ميان حرفه اي ها نيز مشخص است، بر كسب و كار متمركز شده و كاري به احساسات و صميميت ندارد . يكي از سخت ترين موقعيت هاي كاري، مديريت بر افرادي است كه همكار بوده اند. بعضي مواقع امكان بقاي روابط شخصي با ترفيع شغلي مغايرت پيدا مي كند. يك مدير خوب مي بايستي واقعيت ها را درك كند و بپذيرد. 

پس چگونه شما مي توانيد روابط شخصي و كاري را درهم بياميزيد؟ مشكل است، اما غيرممكن نيست. ابتدا افراد بايستي تفاوت ميان روابط شخصي و كاري را بدانند . سپس، هركسي بايد روابط حرفه اي را بياموزد. و نهايتاً همه بايستي با يكديگر براي انجام كار همكاري نمايند. 


شناختن روابط براي پيشرفت 

اين تمرين را براي شناختن روابط مغشوش انجام دهيد. • دو نفر از افراد محل كارتان را نام ببريد كه مي خواهيد با آنان رابطة بهتري برقرار نماييد. • از خود بپرسيد اگر روابط شما بهبود نيابد، چه تأثيري در اثربخشي و رضايت شغلي شما خواهد داشت؟ • اگر نكوشيده ايد به ارتباطات بپردازيد، علتش چه بوده؟ چه چيزي سبب اكراه شما به انجام آن شده است؟ 

باوِر غلط خانوادة بزرگ خوشبخت بسياري از رهبران كسب وكار اصرار دارند كه محل كارشان شبيه خانواده اي بزرگ و خوشبخت باشد. آنها به تفصيل دربارة احساس گرم و صميمي خانوادگي، در فرهنگ سازمانشان، صحبت مي كنند. آنها مدعي كمك به كارگرانشان در موقعي ت هاي بحراني هستند . بدبختانه، اين صاحبان و رهبران سازمان ها، ندانسته، خود را ماية نوميدي بسياري مي كنند كه در اين مورد احساسي قوي دارند. دير يا زود، تصميم هاي دشواري براي مصالح كسب و كار گرفته مي شود . اين تصميم ها در تناقض با ديدگاه شركت، به عنوان خانوادة بزرگ خوشبخت، خواهد بود. شما بايد بياموزيد كه چگونه محدوديت هاي حرفه اي منا سب در روابط شخصي در كار ايجاد كنيد. اگر نه، با مشكلات جدي اي روبه رو مي شويد كه از ترس به هم خوردن روابط شخصي برملا نمي شوند، و تصميم هاي دشوار هيچ گاه به مرحلة عمل در نميآيند. 


زماني كه تيمهاي خوب بد ميشوند 

كار گروهي خود به خود انجام نمي شود. اين يك با ور عمومي غلط است كه در محل كار شايع مي شود. بسياري از مديران گمان مي كنند كه اگر افراد با استعداد و سخت كوش و با اخلاقي داشته باشند و منابع مورد نيازشان براي انجام كار تأمين باشد موفق خواهند شد . غالباً اينطور نيست . و دليلش اين است كه كمتر كساني هستند كه آموزش ارتباطات ديده اند، در عوض بسياري تحصيلاتشان بر مهارت هاي فني متمركز شده است. بسياري از شركت ها گمان مي كنند كه كاركنانشان به طور طبيعي مي دانند كه چگونه افراد با همكارانشان رابطة كاري خوب برقرار نمايند و اينكه آنها قادر به شناسايي مسائل و حل مشكلات هستند. خبر خوب اين است كه بسياري از ما اكثر مواقع در كارهاي گروهي خوب هستيم . متأسفانه مواقعي هستند كه اين اتفاق نمي افتد. كار سنگين زياد و ساعات كاري طولاني باعث خستگي و دلسردي افراد شده و آنها بعضي مواقع چيزهايي را مي گويند كه در شرايط عادي نميگويند. شما مي توانيد تكنيك هايي را بياموزيد كه چگونه گرو ه ها را ثمربخش كنيد. در واقع اگر تعارض ها خوب مديريت شوند باعث رشد، خلاقيت و تحول خواهد شد. خود تعارض مسئله نيست؛ بلكه داشتن تعداد معدودي از تعارض است. تعارض به افراد اجازه مي دهد نظرات و ايده هاي خود را بيان نمايند و باعث مي شود تا گروه از “ شعور جمعي ” بهره مند شود. اما اغلب اوقات، تعارض هاي مديريت نشده به سادگي باعث ازهم پاشيدن تيم ميشود. دو تعريف بسيار عمومي از تعارض وجود دارد . هر دو اشتباه است . تشخيص غلط شماره 1 آن است كه ديگري نقطه ضعف شخصيتي دارد . او “ نادان”، “ متكبر”، “خودپسند”، “ستيزه جو” و “خودخواه” است و كار با او غيرقابل تحمل است . به عبارتي تعارض به دليل تعارض شخصيتي به وجود آمده است و اين امر هيچگاه موردنظر قرار نمي گيرد! تشخيص غلط شماره 2 تعارض آن است كه ديگري “ نالايق” است. هوشمندي و قابليت ندارد و آموزش لازم را براي انجام كار ندارد . در اينجا نيز علت تعارض از بي اطلاعي طرف مقابل است. فقدان ارتباط ميان بخشهاي مختلف تصور كنيد چه اتفاقي رخ مي دهد اگر بخش هاي مختلف راجع به مسائل مشترك با يكديگر گفتگو نكنند. در يك مورد دپارتمان خسارات يك شركت بيمه شكا يت مي كرد كه دپارتمان ورود اطلاعات خسارات بي دقت بوده است . در نتيجه، دپارتمان مجبور به پاسخگويي به شكايت مشتريان در مورد اشتباهات در فرايند بررسي ادعاهاي آنها بوده است . دپارتمان خسارات، دپارتمان ورود اطلاعات را به “ ناداني و نالايقي ” متهم كرده بود . آنها خيال مي كردند كارمندان ورود اطلاعات به مسائلي كه پيش مي آورند بي اعتنا هستند. در يك جلسه در دپارتمان خسارات هنگامي كه ديگران را، با ذكر نام، متهم مي كردند، خانم جواني در انتهاي سالن اجازة صحبت گرفت. او اخيرًا از دپارتمان ورود اطلاعات به اين دپارتمان منتقل شده بود، و گفت يك چنين جلسه اي نيز در دپارتمان ورود اطلاعات برگزار گرديده است و نتيجه اين بود كه برخي از مشكلات به دليل مسائل فني در سيستم ورود اطلاعات رخ داده است و به هيچوجه، نبايستي به عنوان بي دقتي و بي توجهي تلقي شود. هر دو دپارتمان مي خواسته اند كار خوب انجام دهند. اگرچه افراد بخش خسارات مشكل را به گردن بخش ورود اطلاعات انداختند و آنها را به “بي دقتي” متهم كردند. به دليل عدم ارتباط دو دپارتمان مسئله به موقع شناسايي نشد و بعدًا همه متوجه اين قضيه شدند و سكوت زيان هاي خود را به دنبال داشت . بسيار بهتر بود اگر افراد مي توانستند مشكل را در آرامش و بطور عقلاني زودتر حل و فصل نمايند. 


مشكل تعارض حاد 

وقتي كه دونفر به اين نتيجه مي رسند كه ديگري آدم احمقي است و يا بي لياقت است، امكان انفجار احساسات بسيار بالاست . اگر يكي از آنها جرئت كند و بگويد كه ديگري مشكل جدي شخصيتي دارد، نتيجه كاملاً قابل پيش بيني است . فرد مقابل حالت تدافعي خواهد گرفت و تعارض از آن به بعد شدت مي گيرد. و صداها بلندتر و تهاجمي مي شود. وقتي پرده ها دريده شد احساسات هميشه به فرد اول صدمات بيشتري وارد ميكند. 


سكوت كشنده است 

زماني كه همكاران در يك گروه متوجه مي شوند كه خصومت رو در رو جواب نمي دهد، غالباً دچار تفريط مي شوند و به جاي برخورد عقلاني و حرفه اي با مسئله، خشم خود را فرو مي خورند و خودخوري مي كنند. هيچ چيز بيشتر از مسائل مسكوت، باعث خدشه در روابط نمي شود . به عنوان مدير شما مي بايستي به افراد خود بياموزيد كه مسائل، بدون توسل به رفتار عصبي، بايستي مورد بحث قرار گيرند. 


وقتي كه رفتارها با تمايلات مفيد منطبق نيستند 

تنها يك نفر كافي است تا كارهاي خوب را از بين ببرد. آن شخص ممكن است رييس و يا همكار شما باشد كه به نظر مي رسد سعي در خراب كردن زندگي شما دارد. يا شايد كسي كه قادر به تصميم گيري نيست . شناسايي اين گونه افراد مشكل آفرين، و اينكه بياموزيم با اين افراد كار كنيم، 


مهم ترين مهارت براي بقا و پيشرفت است. 

مثال هاي زير را در نظر بگيريد . رائول معاون ارشد در يك كارخانة توليدي است . او سابقة سخت كوشي در زياد كار كردن و تأمين نيازهاي مشتريان دارد. در مقابل مشتريان او را بسيار دوست دارند . او كانديداي اول براي مديرعامل شدن است، اما يك مسئله وجود دارد و آن اينكه تقريباً هيچكس نميخواهد با او كار كند. او به ديكتاتوري معروف است. هريك از كاركنان دربارة او داستاني هولناك تعريف مي كند. رائول از ديگران براي انجام كاري خواهش نمي كند. او فرمان صادر مي كند. رائول خيلي زود عصباني مي شود. يكي از كارگران دربارة او مي گويد “چهرة او عصباني است . صورتش سرخ مي شود. هر موقع او به طرف من مي آيد مي خواهم زير ميز پنهان شوم .” رائول تمايل به احضار افراد از طريق سيستم پيج عمومي دارد و با لحني صحبت مي كند كه همه بدانند فردي كه احضار شده دچار مشكل خواهد شد . تنها كساني مي توانند با او كار كنند كه روش تهاجمي او را تحمل نمايند. اما بقيه به هيچ وجه با او كاري ندارند. شخص ديگري هم هست به نام جاش، كه مدير كارگاه است. او مرد خوبي است كه سخت كار مي كند و همة اطرافيان او را صميمانه دوست دارند. او علاقة زيادي به مطالعه در زمينة رهبري دارد. هنگامي كه كارها خوب پيش مي رود، او به عنوان مدير به خوبي كار مي كند . اما زماني كه او بايستي به عنوان ره بر عمل نمايد، نمي تواند و قادر به تصميم گيري نيست. شايد براي اينكه او مي خواهد همه را راضي نگهدارد. سرانجام، جوليا را درنظر بگيريد، كه در يك شعبة كوچك بانك كار مي كند. اين اولين شغل تمام وقت اوست . بعداز ظهرها به مدرسه مي رود. او عضو يك گروه كوچكي است كه تنگاتنگ با يكديگر كار مي كنند. اگرچه او در شغل خود در بانك بسيار مسلط است، اما منبع تنش بزرگي در گروه است . بقيه از بدرفتاري او شكايت مي كنند. او راجع به هرچيز و هركس شكايت دارد. وقتي از او مي خواهند كاري انجام دهد تمايلي براي انجام كار ندارد. او با اخم و رفتار بد مي خواهد بگويد رضايت ندارد. در نتيجه هيچكس از او براي انجام كاري كمك نميخواهد.  هر سه نفر فوق با رفتار خود به نوعي همكاران خود را آزرده مي كنند. تنها راه تغيير جلب همكاري دخالت مستقيم در مشكلات افراد است. براي مثال، بايد به رائول گفت كه رهبري او يادآ ور رهبري آتيلا است، در اين صورت است كه او تغييري در خود ايجاد خواهد كرد. هرگز نبايد با كسي كه در محل كار تمايلات شيطاني دارد مراوده نماييد. اكثر افراد نيت پاك دارند. آنها مي خواهند همه چيز مطابق ميل خودشان و همكارانشان باشد. بعضاً ما كارهايي را انجام مي دهيم كه جزء تمايلات خوب ما نيست. 


مسئوليت پذيري 

شما بايستي مسئوليت شخصي براي نحوه انجام كارها در محل كار خود داشته باشيد و اقدامات لازم را براي انجام كارها انجام دهيد . اين كار وابستگي به اعتماد شما دارد . شما بايستي اين باور را داشته باشيد كه رفتار بد در اطراف شما عمدي نيست. شما بايستي بتوانيد مخاطرة اظهار آن را بپذيريد. 


دنيا را از چشم ديگري ديدن 

مهم نيست كه ابتدا چه فكري كنيد، افرادي كه شما را كلافه مي كنند معمولاً قصد بدي ندارند.  بكوشيد، با اين تمرين، دنيا را از ديدگاه ايشان ببينيد. دربارة رويداد تازه اي كه براي اين شخص پيش آمده فكر كنيد و: 

• رويداد را واقع بينانه شرح دهيد. 

• شرحي دربارة آن رويداد از ديدگاه ديگري بنويسيد. 

• فكر كنيد كه او رويداد را چگونه مي بيند. 

• او دربارة قصد خود چه چيزي ممكن است بگويد؟ 

• چه فكر يا باور يا برخوردي او را به انجام رفتاري اين چنين سوق مي دهد؟ 

• او سعي مي كند چه كاري انجام دهد؟ 


جايي كه شما بدترين دشمن خود هستيد 

بعضي مواقع خودمان مقاصد خوب خود را خودمان از بين مي بريم، ما خودمان را به وضوح كامل نمي بينيم در صورتي كه عيوب افراد را به راحتي مي بينيم. اگر كسي به ما چيزي نگويد كه چگونه هستيم، ما از خود اين استنباط را داريم كه فردي منطقي هستيم و افراد به راحتي مي توانند سال ها با ما كار كنند . هريك از ما دو نفر هستيم: يكي فردي كه ما فكر مي كنيم دوست داريم باشيم و ديگري “همزاد شيطان” كه افراد مجبور به كار كردن با او هستند. اگر شما چشم خود را در مقابل تأثير رفتارتان بر اطرافيان خود ببنديد، و اگر شما ندانيد كه تأثير رفتار شما چقدر جدي است، بعيد است شما خودتان در رفتارتان تغيير ايجاد نماييد. و شخصي كه از رفتار شما رنج مي برد، شايد فكر كند كه شما عمدًا اين رفتار را داريد. اگر او چنين فكر كند، بعيد به نظر مي رسد كه به شما نزديك شود. به هرجهت، اگر رفتار شما عمدي باشد، لزومي براي بحث درباره آن وجود ندارد. اگر شما در مقام رهبري هستيد، امكان دارد كارهايي را انجام دهيد كه به شدت بر روحية عملكرد تيم شما تأثير بگذارد، اما آنها از عنوان كردن آن اجتناب ميكنند. اين دستورالعملي كامل از انتظارات شكست خورده است. رائول را به خاطر داريد؟ او خودش را پر توقع نمي ديد. در عوض فكر مي كرد استانداردهاي بالايي تعيين مي كند. او متوجه نبود كه رفتار او چه تأثيري بر تيمش دارد. به محض آنكه متوجه شد، و تغييراتي در رفتار خود به وجود آورد. اولين كاري كه كرد اين بود كه به طور خصوصي با هريك از افراد تيم، كه آنها را در حضور ديگران سرزنش كرده بود، جلسه اي برگزار، و از آنها معذرت خواهي كرد. و اما در مورد جاش. او خود را بسيار حساس و مردمي تصور مي كرد، در صورتي كه افراد تيمش او را فردي مي ديدند كه از تصميم گيري شانه خالي مي كند. وقتي او متوجه اين موضوع شد، موضع خود را تغيير داد و فردي تصميم گيرنده شد. و جوليا، رفتار خود را به گونه اي تغيير داد تا تيم بتواند دوباره با هم كار كند. 


ترميم روابطي كه كارا نيستند 

هرزمان كه مشكل يا تعارضي دركار جمعي به وجود مي آيد، شما بلافاصله منشأ آن را در شخصيت، منش، تمايلات و قابليت هاي افرادي كه دخيل هستند، جستجو كنيد. 


دستورالعمل براي كار كردن با يكديگر 

به منظور تغيير در روابط كاريتان، شما مي بايستي تفكر خود را نسبت به همكاران خود تغيير دهيد. شما مي بايستي مفهوم كاركردن گروهي را به سطح جديدي ارتقا دهيد. براي انجام اين كار چند رهنمود سادة كه قابل اجرا را در محل كار خود به كار گيريد. رهنمودهايي ضروري براي ايجاد روابط ثمربخش و شناسايي و حل مسائل بين گروهي كه هميشه پيش مي آيد. براي پايه گذاري تيمي ثمربخش، با تفاهم بر اهداف، نقش افراد و جريان عمل شروع كنيد. افراد گروه بايستي از خود بپرسند: 

• چه اهدافي را براي رسيدن دنبال مي كنيم؟ 

• چه نقشي از هريك از اعضاي تيم انتظار مي رود؟ 

• چگونه كارمان را با يكديگر هماهنگ مي كنيم؟ 

اين رهنمود ها براي شنا سايي دقيق منشأ تعارض ها، كه در كار گروهي رخ مي دهد، كمك كننده خواهند بود.


مسئلة واقعي: يك پژوهش موردي 

صاحب يك شركت در حال رشد از باب وال مؤلف كتاب درخواست برنامة آموزش مهارت هاي قدرت نمايي براي تيم مديريت شركت نمود. او شكايت داشت كه مديران در جلسات مشاركت نمي كنند. به جاي اينكه راه حل هاي عملي پيشنهاد كنند، يا مشكلات دستور جلسه را عنوان كنند، ساكت مي مانند. صاحب شركت به وال گفت: “من معمولاً بيشتر گفتگوها را رونق مي دهم. براي من روشن است كه آنها به آموزش قدرت نمايي نياز دارند.” وال از صاحب شركت اجازه خواست قبل از طراحي يك دوره، با مديران مصاحبه كند. وال مي گويد:“ او شكاك بود، اما او اجازه داد مصاحبه ها انجام شود.” همان گونه كه پيش بيني مي شد، مصاحبه با مديران اجرايي نشان داد كه منشأ مسائل، نگرش سلطه جويانة صاحب مؤسسه بود. او اقتدار خود را از طريق اقتدار مالكيت اعمال مي كرد. او صرفاً نكات منفي را مي ديد و از مديران سخت انتقاد مي كرد، ولي هيچگاه براي موفقيتها ايشان را تحسين نمي كرد. اگر كسي چيزي مي گفت كه او با آن موافق نبود بسيار عصباني مي شد. و اگر بحثي در مي گرفت او با بيقراري با انگشتانش بر ميز ضرب مي گرفت، انگار كه بگويد: “صحبت شما هنوز تمام نشده؟” وال صاحب شركت را در جريان نتايج مصاحبه ها قرار داد. او از اينكه متوجه شد پيام اشتباهي را به كاركنان مي داده است شگفت زده شد. در جلسه اي غيررسمي با مديران اجرايي، وال بحثي صادقانه با صاحب شركت درخصوص اقتدارگرايي، بي حوصلگي و منفي بودن او مطرح نمود.رهنمودهايي براي جلسات آينده تنظيم گرديد، شامل دستور جلسة خاص در هر جلسه براي تقدير به خاطر موفقيتها بود. ضمناً مقرر شد رياست جلسات چرخشي باشد تا اين صاحب شركت نباشد كه هميشه مباحث را هدايت نمايد. وال آماده بود اگر هنوز صاحب شركت آموزش نمايش قدرت را لازم مي داند، آن را ارائه نمايد. اما اين دوره ديگر لازم نبود. 


چرا گروهها پاشيده ميشوند؟

 عموماً سرمنشأ مشكلات كار گروهي ابهام است. اعضاي گروه هميشه هدف ها، نقش ها و روش ها را با يكديگر درميان نمي گذارند. معمولاً افراد گروه خيلي ساده از كاري كه گروه انجام مي دهد و چگونگي انجام آن تصوراتي دارند. براي اينكه افراد در يك گروه به صورتي ثمربخش كار كنند، هركدام از آنها بايستي بداند كه چه انتظاري از او مي رود و افراد گروه چه كاري انجام مي دهند تا گروه به اهداف خود برسد. از طرف ديگر بعضي مواقع اهداف شفاف تعريف شده است، اما كار اضافي براي افراد ايجاد مي نمايد. اين امر گاهي اوقات اتفاق مي افتد كه افراد با انگيزة بالا، كارهاي زيادي را تقبل مي كنند و زماني طولاني كار مي كنند. استراتژي آنها براي مدتي كارآمدي دارد، اما نهايتاً گروه خسته و نوميد مي شود. درخواست كار زياد از افرادي معدود، براي مدتي زياد، گروه را تحت فشار قرار داده و باعث فروپاشي آن ميشود. شما همچنين مي بايستي مطمئن شويد كه روش هاي اجرايي انجام كار وجود دارد تا گروه براساس آن كار كند. دو نوع روش اجرايي وجود دارد: روش هاي فني و بين فردي. روش هاي فني تضمين كنندة انجام كارهاي اساسي است. براي مثال، در يك بيمارستان، توزيع داروهاي تجويز شده بين بيماران بسيار مهم است. تمام نوبت هاي كاري مي بايستي روش هاي اجرايي مشابهي داشته باشند. روش اجرايي ديگر تا اين اندازه حياتي نيست و جنبة شخصي دارد . اين روش ها ممكن است براي نحوة استفادة مشترك از منابع و اطلاعات بين اعضاي گروه باشد. سرانجام، شما بايستي افراد تيم را واداريد تا تعار ض ها را شخصي نكنند. در عوض آنها را حرفه اي كنند. به همه يادآوري كنيد كه علت تعارض در گروه، احتمالاً شخصي نيست . به خاطر داشته باشيد هريك از اعضاي گروه مي تواند بسيار خوب باشد و مهارت لازم براي انجام كار را داشته باشد. 


مشاركت در تصميم گيري

 موضوعي كه طي دهة گذشته سازمانها را براي توسعة سازماني جذب كرده است، مدل مديريت مشاركتي است. ادوارد دمينگ آغاز كنندة جنبش پرداختن بهبود كيفيت مستمر از طريق گسترش مشاركت كاركنان بو د . او تمام زندگي خود را وقف كمك به شركت ها براي توليد كالاها و يا ارائة خدمات با كيفيت بالا نمود، ضمن اينكه متوجه شده بود كه هزينه ها را مي توان از طريق كاهش ضايعات و ناكارآمدي كاهش داد.  يافته هاي دمينگ بر اين كه شركت ها چه نگرشي در مورد مسائل سازماني دارند، متمركز بوده است. او دريافت كه بهره وري چيزي بيش از تعيين فعاليت و چگونگي انجام آن براي كارگران است . دمينگ اين نظر را تئوريزه كرد كه زماني كه در انجام كار خطايي رخ مي دهد و يا ضايعات و ناكارآمدي وجود دارد، دو علت براي آن وجود دارد: فرد. كارگر، يا سيستم موجود . او همچنين نتيجه گيري كرد كه تنها 5 درصد از خطاها، ضايعات و ناكارآمدي عامل كارگري دارد و 95 درصد عامل سيستمي . او نتيجه گرفت اين بود كه اگر كارگران در مديريت مشاركت داشته باشند، مشكلات سيستمي شناسايي مي شوند. جنبش مشاركتي از بين بردن موانع بين مديريت و كارگراني است كه محصول و يا خدماتي را ارائه مي كنند. اما يك هشدار: فرايند مشاركت در تصميم گيري بايستي به طور شفاف مشخص گردد. اين شامل تعيين كردن يك نفر تصميم گيرنده است و افرادي كه از آنها بايستي در زمان تصميم گيري مشاوره گرفته شود و همچنين كساني كه م ي بايستي در جريان تصميم نهايي قرار گيرند. 


چه كسي" قدرت تصميم " را داشت ؟

 يكي از سؤا ل هاي مهمي كه مي بايستي از هر گروهي پرسيد اين است كه چه كسي اختيارات و مسئوليتهاي را براي تصميم گيري دارد، در گروه معمولاً فقط يك نفر" قدرت تصميم "  را دارد و آن نفر " قدرت تصميم "  بزرگ است. در مورد اينكه چه كسي " قدرت تصميم "  را دارد هيچگونه ابهامي نبايستي وجود داشته باشد . اگرچه ممكن است بيش از يك نفر تصميم گيرنده باشد، البته مواظب باشيد كه هر چه تعداد افرادي كه بايد توافق كنند بيشتر شود، ابهام در فرايند تصميم گيري بيشتر خواهد شد . مطمئن شويد كه چگونگي تصميم گيري مشترك را حتماً تعريف كرده باشيد. آيا حتماً بايستي رأي اكثريت باشد و يا توافق جمعي؟ شما حتماً بايستي مشخص نماييد چه وقت مي بايستي از اختيارات تصميم گيري فردي " قدرت تصميم "  استفاده شود و چه وقت اعضاي ديگر نيز مي بايست نقش مشاور، قبل از تصميم گيري را داشته باشند. وقتي كه اعضاي گروه تصميم گيرنده بدانند كه فرد تصميم گيرنده را هدايت و مطلع براي تصميم گيري مي نمايند، به جاي بحث درمورد تصميم او، سعي مي كنند تا درتصميم گيري مؤثر باشند


اعلام تصميم 

زماني كه تصميم گرفته شد، همه بايد بدانند كه آن تصميم چه بوده است. بايد شيوه اي در پيش بگيريد كه تصميمات از بالا به پايين به اطلاع افرادي كه ذينفع هستند برسد . امروزه وسائل ارتباطي مثل پست الكترونيك و يا پايگاه اينترانت مي تواند براي اين منظور مورد استفاده قرار گيرد.  به خاطر داشته باشيد، تصمي م گيري مشاركتي به اين معني نيست كه هر تصميمي بايستي از طريق رأي گيري باشد. بلكه هركسي كه بايستي نظري بدهد و فرصت ارائة آن را داشته باشد . تصميم گيري هنوز مثل قبل در سلسله مراتب بالايي سازمان گرفته ميشود. 


خطاهاي سيستم در كار 

سرپرستي مي خواست به كارگران خود كه به طور مستمر دچار خطا در بارگيري كاميو ن ها مي شدند نظم دهد . او احساس مي كرد كه آنها “مشكل نگرش ” دارند. بررسي هاي دقيق ترِ مشكل نشان داد كه مشكلات، مربوط به روش اجراييِ پردازش سفارشات بوده كه باعث خطا مي شد و نه نگرش شخصي . بعد از ساده كردن. روش پردازشِ سفارشات، ميزان خطاها بسيار كاهش يافت . مشكل از سيستم بود نه از كارگران.


اعمال تصميمات ريسك دار 

احتراز از تصميمات ريسك دار مي تواند به اندازة ريسك كردن خطرناك باشد . موردي را در نظر بگيريد كه رييس يك شركت كوچك به خاطر شكايت همسرش درمورد طولاني زمان كار او، به دنبال يك دستيار بود اما نسبت به اين كار خوش بين نبو د . به نظر مي رسيد كه مديران شركت تصميم گيري هاي مهم را خودشان انجام نمي دهند و به رييس شركت واگذار مي كنند. اين امر باعث حجم زياد درخواست “نظر” در مورد تصميم گيري از رييس شده بود. خريداري كر د . هر تصميم براي خروج از اين بن بست، رييس شركت برچسب هايي بزرگ از حرف زمان مديري درخواست نظر از او م ي كرد، يكي از اين برچسب ها را روي آن مي زد و به مدير برمي گرداند. خيلي زود مديران مجاب شدند كه خودشان تصميم گيري نمايند. 


مراحل سازمان دادن به گفته ها 

• زمان بخواهيد. 

• براي افتتاح جلسه مختصر صحبت كنيد. 

• اگر جواب بلي است، جزئيات را به توافق برسانيد. 

• اگر جواب نه است، بحث را بر متقاعد كردن طرف مقابل مذاكره متمركز كنيد. 

• به دنبال راه حل برد برد باشيد. 

• در خاتمه، توافقات به دست آمده را يادآور شويد. 

• اگر به توافق نرسيديد، اگر قدم بعدي وجود دارد آن را توضيح دهيد. 


ارزيابي تأثير يك مسئله 

مديري اصرار داشت كه هيچكس نبايستي با كت و شلوار تيره جوراب سفيد بپوشد . او احساس مي كرد كه پوشيدن جوراب سفيد مشكل ايجاد مي كند. وقتي او راجع به اين مسئله فكر كرد، به اين نتيجه رسيد كه پوشيدن جوراب سفيد در كار كاركنانش هيچ تأثيري ندارد و اين دستور صرفاً نظر و سليقة شخصي او بوده است . تأكيد ايشان زماني منطقي بود كه اعضاي تيم در معرض ديد عموم قرار مي گرفتند. 


در گفتگوهايمان چه كار كنيم 

براي اقدام اصلاحي دو گروه مهارت مورد نياز است: مهارت هاي فكر كردن و مهارت هاي گفتگو . شما تا به حالا مهارت هاي فكر كردن را توسعه مي داده ايد. حالا زمان توسعة مهارت هاي ارتباطي است. كار گروهي مجموعه اي بي پايان از گفتگوهايي است دربارة كار و چگونگي انجام آن. هنوز بسياري از افراد وارد گفتگوهاي لازم نمي شوند. اگر اعضاي گروه شما صحبت نمي كنند ممكن است دليلي وجود داشته باشد و آن شما باشيد . اگر فكر ميكنيد كه افراد از ترس شما صحبت نمي كنند، مسئله را دقيق تر بررسي نماييد. اين هم ممكن است كه شما آدم مطبوعي نباشيد كه ديگران بخواهند با شما كار كنند. راجع به آخرين باري كه با تيم خود ارتباط برقرار كرده ايد فكر كنيد. آيا آن برخورد تجربة ناخوشايندي براي آنها بوده است؟ بعضي افراد، اگر احساس ناداني و بي پناهي برايشان ايجاد كنيد، براي مدت طولاني سكوت اختيار ميكنند. براي جلوگيري از تكرار گفتگوهاي ناخوشايند، ارزش فكر كردن قبل از صحبت را بياموزيد . به خاطر داشته باشيد افراد معدودي مي توانند در حال عصبانيت فكر كنند. بسيار ساده است كه راجع به چيزهاي خوب فكر كرد و شش ساعت بعد آن را گفت. البته تا آن زمان بسيار دير است و خسارت وارد شده است. در عوض زماني را براي فكر كردن قبل از عمل بگذاريد. اين مديريت استرس و همچنين استراتژي خوب براي حفظ شغل است. تكنيك هايي براي شروع گفتگوهاي دشوار وجود دارد. بهترين و پربارترين گفتگو با يك طرح كلي آغاز مي شود. ابتدا، مسئله را شناسايي نماييد. مسئله را به شيوة واقع بينانه و بدون پيش داوري تشريح كنيد. شما متوجه خواهيد شد كه اين روش به طور مستقيم در جهت كاهش دلخوري ها و جبهه گيري ها مؤثر خواهد بود. بعد از اينكه شما مسئله را واقع بينانه و به طور حرفه اي تعريف كرديد، بايستي توضيح دهيد چرا اين شرايط براي شما نگراني ايجاد كرده است . شما بايستي به تفصيل تأثير مسئله را در خود و ديگران توضيح دهيد. شما بايستي همه را متقاعد نماييد كه چه فايده اي براي ديگري دارد. به خاطر داشته باشيد، احساسات شخصي بيمورد است. گفتگوهاي مسئله داري را كه برايش راه حلي نداريد شروع نكنيد. هيچكس گله كردن را دوست ندارد. هميشه يك تقاضا، پيشنهاد يا راه حلي شخصي را سر ميز گفتگو بياوريد . آمادة ارائة فهرستي از نكات مثبت و فوايد راه حل خود باشيد. اگر موضوعي مهم است، بحث دربارة آن مستلزم توجه است. و اگر براي آن آمادگي داريد، احتمالاً يادداشت برمي داريد. آيا مي بايستي به اين يادداشت ها در گفتگوهايمان رجوع كنيم؟ چرا كه نه؟ يادداشت ها مي توانند در گفتگوهايمان نقش داشته باشند، مخصوصاً اگر مسائل پيچيده مورد بحث قرار مي گيرند مهم است. و يادداشتها حتماً به ما كمك مي كند تا بحثهايمان منحرف نگردند. سرانجام، اولتيماتوم ندهيد. به جاي يك پيشنهاد موجه به رييس خود اولتيماتوم بدهيد و احتمالاً نتيجة آن افزايش مهارت هاي شما در جستجو براي كار خواهد بود! 


پنج سال ديگر 

اين تمرين را براي اينكه بدانيد كجا هستيد و به كجا خواهيد رفت انجام دهيد . تصور كنيد كه روزنامه نگاري هستيد كه پنج سال ديگر شما را ملاقات مي كند. مقاله اي بنويسيد كه او دربارة شما خواهد نوشت و حتماً شامل اين موارد باشد: 

• خود را با لحني پر آب و تاب توصيف نماييد. 

• موفقيت هاي كاري پنج سالة خود را توضيح دهيد. 

• در مورد روابط كاريتان بنويسيد. بقيه شما را در آينده چگونه ميبينند؟ 

• زندگي خانوادگي شما چگونه خواهد بود؟ 

• وضع جسماني شما چگونه خواهد بود؟ آيا مراقبت هاي شخصي را انجام داده ايد و به سطحي از سلامتي كه مي خواستيد رسيده ايد؟ 

• به لحاظ معنوي چه جور آدمي شده ايد؟ 

• در اين پنج سال زندگي اجتماعي شما چگونه بوده است؟ 

• چه كارهايي انجام داد ه ايد كه فكر نمي كرديد انجام دهيد؟ آيا در خدمات اجتماعي مشاركت داشته ايد؟ پس از انجام اين كار، از اين مقاله جهت تمركز براي تلاش در بهبود خود استفاده نماييد. 


بهتر كردن روابط خوب 

تا به اينجا، تمركز ما بر ايجاد يك روابط حرفه اي بوده است و يك چيز را نشان گرفته بوده است : انجام كار . شركت شما به شما و همكارانتان براي انجام كار با يكديگر نياز دار د . اما هيچيك از اينها اهميت روابط شخصي شما را در كار كاهش نمي دهد. 


گسترش دادن ارتباطات 

كار فرصتي را براي پيوند انساني ايجاد مي كند. امروزه بخصوص، ما ا ز خانه اي به خانه اي ديگر مي رويم و از شهري به شهري ديگر و از كاري به كاري ديگر . خيلي از ما در شهري زندگي مي كنيم كه همسايگان ديوار به ديوار خود را نمي شناسيم. بسياري از ما، با كيلومترها فاصله از اقوام درجه يكمان زندگي مي كنيم. اما اگر قرار است كه 40 ساعت يا بيشتر در هفته با يك گروه كار كنيد، حتماً شما با بعضي از آنها پيوندهاي شخصي ايجاد خواهيد كرد.  امكان سخت كار كردن و داشتن روابط كاري وجود دارد در حالي كه مي توان روابط شخصي با برخي از همكاران را نيز برقرار نمود . مخالفت آشكار افراد در خصوص مسائل كاري نمي تواند بدون توجه به روابط شخصي باشد، چرا كه بسيار مراقب يكديگر هستيم . غلبة موفقيت آميز بر اين مشكل، انضباط مي طلبد و توانايي تشخيص اينكه چه چيزي شخصي است و چه چيزي غيرشخصي . اما اين كار مستلزم تلاش هوشيارانه براي ايجاد و حفظ روابط شخصي نزديك تر نيز هست. شناختن افراد، آمادگي براي شناخته شدن توسط ديگران را مي طلبد. بدون رو راستي، صميميت واقعي ممكن نيست . اما مواظب باشيد: شغل شما حمايت از ديگران نيست . رنج هاي بي پايان و بحران هاي احساساتي، خسته كننده و بازدارنده خواهند بود. هركسي در مواقعي مشكلاتي ايجاد مي كند. يك رابطة شخصي خوب زماني پايدار خواهد بود كه فرد مقصر خود را اصلاح نمايد. اصلاح كردن به معني التماس كردن نيست. به عكس اقدامي ضروري براي درست كردن مجدد چيزي است. آمادگي براي اصلاح رفتار باعث ايجاد اعتماد در ديگران مي شود. 

ارتباط ساز سادة ديگر سپاسگزاري است . يك “ متشكرم ” ساده بسيار مؤثر واقع مي شود. دربارة كمك همكاران براي تكميل يك پروژه در زمان موعد، و يا زمان ي كه رييس شما براي تصميم گيري تفويض اختيار مي نمايد تا كارتان را ثمربخش تر انجام دهيد، فكر كنيد . موقعي كه مناسب است، زماني را براي تشكر در نظر بگيريد . يك يادداشت دستي براي تشكر مي تواند تفاوت زيادي را براي اينكه افراد راجع به شما چگونه فكر مي كنند ايجاد نمايد. 


زندگي طبق خواسته هايتان 

يكي از نيازهاي قطعي براي زندگي كامل و رضاي ت بخش، زندگي براساس چشم اندازهاي شخصي است. اين شامل روشن كردن مقصد شماست . به كجا مي روي؟ چرا به آنجا مي روي؟ يك راه براي شفاف كردن چشم انداز شخصي، سؤال كردن از خود و ديگران براي بازخورد است. براي شروع از خود بپرسيد تا چه حد به هدف نزديك هستيد. سپس از خود بپرسيد مي خواهيد كجا باشيد. آيا براي رسيدن به چشم اندازتان، نيازمند تجربه و آموزش هاي بيشتري هستيد؟ اگر جواب مثبت است، برنامه اي براي رسيدن به آن تهيه كنيد . اما اگرچه شما مي توانيد از خود تحليل داشته باشيد، احتمالاً پي خواهيد برد كه در شناسايي نقاط ضعف خيلي دقيق نيستيد . بگذاريد فرد ديگري براي شناسايي نقاط كور به شما كمك نمايد. 

به دنبال دو يا سه نفر براي بازخورد باشيد . براي به دست آوردن نتايج عالي، كساني را انتخاب كنيد كه در گفتارشان صريح هستند. سؤالاتي را كه بازخورد مي خواهيد، مطرح كنيد. گفتگوهايتان را در زمان و محل مناسب و راحت برنامه ريزي كنيد. در گفتگو راحت و خودماني باشيد. گوش كنيد. سؤالاتي را مطرح كنيد كه پاسخ آنها با جزييات باشد. جبهه گيري نكنيد. در موارد خيلي كلي براي روشن شدن درخواست مثال كنيد. و سرانجام، در مقابل بازخورد دريافتي عمل كنيد. 


+ نوشته شده توسط حسین اردستانی در شنبه بیستم اسفند 1390 و ساعت 14:11 |