پنج اصل براي موفقيت CRM (مدیریت ارتباط با مشتریان)

پنج اصل براي موفقيت  CRM (مدیریت ارتباط با مشتریان)

 

 

مخفف عبارت Customer Relationship Management است و به روش نرم افزاري اطلاق مي شود كه به سازمان كمك مي كند به شيوه اي سازمان يافته ارتباط با مشتريانش را مديريت كند. نمونه ساده اي از CRM ، يك بانك اطلاعاتي حاوي اطلاعات مربوط به مشتريان يك سازمان است كه مديريت و كاركنان فروش يا خدمات سازمان به كمك آن مي توانند نيازهاي مشتريانشان را با محصولات خود تطبيق دهند، نيازهاي خدماتي آنها را يادآور شوند و غيره.
صرف نظر از اين تعريف ساده، بايد بدانيم كه CRM راهبردي است كه به كمك فناوري به اجرا درآمده است؛ CRM تنها يك ابزار نرم افزاري نيست كه باعث شود كارتان را بهتر انجام دهيد، CRM فلسفه اي است كه سعي دارد راهبردي خلق كند كه تمام اجزاي يك سازمان را يكپارچه كرده، اطلاعات را در بين تمام كاربران به اشتراك بگذارد و مانع از تكرار بيهوده كارها شود. اين فلسفه، فضايي را در سازمان ايجاد مي كند كه در آن اطلاعات به اشتراك گذاشته شده، در زمان لازم در اختيار افرادي كه به آن نياز دارند قرار مي گيرد، يعني همه كاركنان و همه چيز به يكديگر مرتبط و متصل هستند و خروج يك نفر از سازمان باعث از هم پاشيدن هيچ چيز در سازمان نخواهد شد.

معيارهاي موفقيت CRM
عوامل موفقيت يك برنامه CRM در هر سازمان و بازاري، به واسطه قابل دسترس بودن و سطح كيفيت اطلاعات مشتريان تعيين مي شود. هر چقدر بيشتر در مورد نيازها، مشكلات، انتظارات و شكايات مشتريان بدانيد، بهتر مي توانيد يك برنامه مديريت ارتباطات پايدار بسازيد.

امروزه براي فعاليت هاي بازاريابي در هر فعاليت تجاري، نتايج قابل اندازه گيري وجود دارد. براي مثال براساس تحقيقات انجام شده،66 درصد مديران معتقدند بزرگترين نياز بازاريابي، تحليل واقعي بازگشت سرمايه (ROI) است.

 

برخي معيارهاي مورد استفاده در سنجش موفقيت CRM عبارتنداز:
- رضايت مشتري: افزايش وفاداري مشتري به سازمان را مي توان در تكرار خريد در يك دوره زماني معين و افزايش ضريب نفوذ محصول مشاهده كرد.
- منفعت مشتري: منفعت مشتري را مي توان از طريق افزايش درآمد به ازاي خريد مشتري، افزايش ارزش دوره عمر محصول و كاهش هزينه خدمات رساني سنجيد.
- سهم بازار: ميزان نفوذ در بازار را مي توان به كمك مقايسه عملكرد سازمان نسبت به ساير رقبا سنجيد.
- تحليل مالي: معيارهاي مالي كمي برنامه CRM سازمان، مانند هزينه كل مالكيت، بازگشت سرمايه، ارزش فعلي خالص، نرخ بازگشت داخلي و نسبت درآمد به سهم است.
- حاشيه درآمد و سود: ميزان افزايش سود و درآمد هر سه ماهه را نسبت به سه ماهه قبل و همچنين ميزان افزايش سود و درآمد در هر سال نسبت به سال قبل را سنجيد.
- صرفه جويي در هزينه: ميزان صرفه جويي هاي ناشي از كنترل بهتر و افزايش كارايي عملياتي و غيره را مي توان سنجيد.
از آنجا كه ممكن است اين معيارها تصوير كاملي از موفقيت برنامه CRM ارايه نكند، بايد يك راهبرد اندازه گيري جامع طراحي كنيم تا ارزيابي مناسب تري نسبت به عملكرد CRM به دست آوريم.


فرايند و مسير تكوين CRM موفق:
مرحله اول؛آگاهي: اگر سازمان شما به سختي مي تواند مشتريان خود را در بيرون سازمان بشناسد، در مرحله اول قرار دارد. چنين سازماني محصول گراست و داراي نظام ارزيابي و فروش خاصي است. گام بعدي براي چنين سازماني، تعريف فرايندهاي بازاريابي و فروش و تهيه يك بانك اطلاعاتي است.
مرحله دوم؛ تمركز: در اين مرحله، سازمان شناخت مشتريانش را آغاز كرده و به دنبال راههايي براي يافتن سودآورترين آنها مي گردد. سازمان سعي مي كند فرايندها و ارتباطات خوبي با مشتريان داشته باشد، اما هنوز نگرش جامعي نسبت به آنها ندارد.گام بعدي براي چنين سازماني، هماهنگ كردن فرايندها، يكپارچه سازي اطلاعات و بهبود ارتباط و همكاري بين بخش هاي مختلف سازمان است.
مرحله سوم؛ رضايتمندي: در اين مرحله سازمان رضايتمندي را اندازه گيري مي كند و سعي دارد از رقباي خود پيشي بگيرد. اين شركت ها سطح رضايتمندي را به مدل هاي جبراني درون سازماني مرتبط مي كنند. گام بعدي براي اين سازمان ها، تعريف سيستم هاي انگيزشي براي تمركز روي مشتريان و ادامه روند بهبود فرايندهاي بازاريابي و فروش است.
مرحله چهارم؛ ارزش:  چنين سازماني مراقب شيوه ارزش گذاري براي يك مشتري خاص است و مي داند چرا مشتريان خريد مي كنند و مي داند چگونه براساس نياز مشتري برخورد كند تا به رضايتمندي آنها منجر شود. در اينجا نگرش جامع مشتري مدار وجود دارد، اما هنوز به طور كامل به كار گرفته نمي شود. گام بعدي، تحليل شرايط بهترين مشتري، پالايش ابزارهاي بازاريابي و فروش، فناوري ها و فرايندهاست.
مرحله پنجم؛ وفاداري: چنين شركتهايي از تمديد معاملات خود لذت مي برند و سطح تقاضاي مشتري را افزايش مي دهند، آنها مي توانند هزينه چيزهايي را كه از ديدگاه مشتري اهميت ندارد، كاهش داده و محصولات و خدمات مهم براي مشتري را با قيمت خوب بفروشند. آنها براي درك و هدايت رفتار مشتري از اطلاعات استفاده مي كنند. گام بعدي براي اين سازمانها، تحليل مستمر معيارهاي كليدي مشتري، پالايش انگيزه هاي مشتري و طراحي محصولات و خدمات منطبق بر نيازهاي هر مشتري است.

 

پنج اصل براي موفقيت CRM


اصل اول: CRM خريد نرم افزارنيست
همان گونه كه قبلاً نيز اشاره شد،CRM يك راهبرد است كه فناوري، آن را به عمل در آورده است. هيچ فناوري (هر چقدر هم كه پيچيده باشد)، بدون وجود يك راهبرد هدايتگر، نمي تواند موفق باشد. راهبردهاي تجاري و فناوري با كمك يكديگر باعث مي شوند برنامه هاي مشتري مدار، ثمر بخش باشد.
راهبرد CRM نمي تواند مستقل از ساير برنامه هاي راهبردي سازمان عمل كند و بايد همخوان و همسو با ساير اهداف كلان و راهبردهاي سازمان باشد. پيش از اجراي هر برنامه CRM ، ابتدا بايد نيازهاي سازمان و به دنبال آن راهبرد CRM تعريف شوند.
در اين زمينه بايد همواره در نظر داشت كه مشتريان تنها كساني هستند كه بهتر از ما سازمان را مي شناسند. اگر به درستي از آنها سئوال شود، حرف هاي زيادي در مورد كارايي و اثربخشي بازاريابي، فروش و خدمات خواهند داشت كه مي تواند اثري مستقيم بر روي شيوه اداره سازمان داشته باشد. بنابراين بهتر است سازمان و تجارت خود را براساس مفاهيمي كه مشتريان بيان مي كنند، هدايت كنيم. اگر هدف سازمان اين است كه در زمان مناسب، پيشنهادي مناسب به مشتري مناسب بدهد، بايد نيازهاي مشتري را به طور كامل درك كند.
نكته مهم ديگر در تببين راهبرد CRM ، نگرش كل نگر است. سازمان بايد نگرش جامع و كل نگر داشته باشد و اين نگرش را در عملكرد محدود خود به كار گيرد. سازمان هاي بزرگ بين المللي بايد بتوانند به كمك CRM اطلاعات خود را با مشترياني كه در محدوده جغرافيايي بزرگي پراكنده هستند، به اشتراك بگذارند. ممكن است سازمان هايي شعب متعددي در شهرهاي مختلف داشته باشند، اما همواره بايد به خاطر داشت كه مشتري در محدوده جغرافيايي محل سكونتش خريد را انجام مي دهد.
همچنين بايد به خاطر داشت كه در دنياي امروز، قدرت در حال انتقال از سازمان ها به سمت مصرف كننده نهايي است، يعني هر چقدر هم كه برنامه CRM براي سازمان مناسب باشد، اما در نهايت مصرف كننده است كه بايد كارايي و عملكرد برنامه شما را پذيرفته و از آن رضايت داشته باشد. اين نكته به اين معناست كه مصرف كننده از قدرت زيادي براي ايجاد تغيير در سازمان شما برخوردار خواهد بود.

اصل دوم: CRM بايد بااولويت هاي تجاري منطبق شود
با هر نوع تغيير در محيط خارجي سازمان ممكن است نياز به حركت و تغيير در فرايندها و راهبرد درون سازماني به وجود آيد.
سازمان براي تغيير سريع، به زيرساخت هاي فناوري نياز دارد. همان گونه كه براي يك مجموعه مبلمان، انعطاف پذيري براي تطبيق با فضاهاي مختلف يك امتياز محسوب مي شود، براي سازمان ها نيز توانايي تغيير سريع فرايندها به كمك فناوري هاي انعطاف پذير، يك امتياز رقابتي محسوب
مي شود.
يك ساختار مناسب CRM بايد امكان انتخاب ايجاد كند و براي اينكه برنامه CRM بتواند به قابليت تغيير سريع و تطبيق با ساير راهبردها و نيازهاي مشتري دست پيدا كند، بايد داراي معماري و ساختار پايه متناسب باشد.
از سوي ديگر براي اينكه سازمان بتواند انتخاب و رقابت كند، بايد انعطاف پذير باشد. خدمات به مشتري كليدي ترين عاملي است كه تفاوت بين سازمان ها را ايجاد مي كند. خدمات عالي به مشتري نيازمند يك برنامه CRM سريع و انعطاف پذير است.

اصل سوم: CRM منافع قابلاندازه گيري به وجود مي آورد
اگر سازمان توانايي لازم براي جمع آوري اطلاعات صحيح را نداشته باشد، شناسايي معيارهايي مانند نرخ بازگشت سرمايه، به هدفي متحرك تبديل خواهد شد كه دستيابي به آن چندان ساده نيست.
اگر معيارهاي كمي براي CRM تعريف نشود، امكان ارايه تحليل هاي كمي نيز وجود نخواهد داشت. پيش از اجراي برنامه CRM ، ابتدا بايد معيارهاي قابل اندازه گيري براي آن تعريف شود. براي اين كار بايد اطلاعات را به دقت بررسي كرده و در زمان طراحي سيستم، نيازهاي اطلاعاتي و فرايندهاي جمع آوري اطلاعات را تعريف كرد.
در اين زمينه بايد به اين نكته توجه داشت كه بازاريابي به كمك فناوري هاي جديد، كارايي بازاريابي را افزايش خواهد داد. اين افزايش كارايي نسبت به روش هاي سنتي بازاريابي با هزينه اي اندك انجام خواهد شد. CRM ارايه خدمات سريع تر و بهتر را تسهيل مي كند، يعني درآمد بيشتر با هزينه كمتر، ضمن اينكه با ارتقاي سطح توقع مشتريان، نياز به ارايه سريع تر خدمات نيز بيشتر احساس مي شود.


اصل چهارم: قيمت و هزينه كل مالكيت را به دقت در نظرداشته باشيد
در اغلب سازمان ها معمولاً يك دوره3 ساله را براي اجراي CRM در نظر مي گيرند و نتايج حاصل از اجراي آن نيز پس از راه اندازي قابل مشاهده خواهد بود. از سوي ديگر، بودجه همه سازمان ها محدود است و هزينه راه اندازي CRM هزينه اي نيست كه يك بار انجام شود. حدود60 درصد سرمايه گذاري مورد نياز CRM ، در سال اول انجام مي شود و با توجه به عدم مشاهده نتايج قابل اندازه گيري، اين سرمايه گذاري ريسك بزرگي به شمار مي آيد. بدين ترتيب در طول دوره اجراي CRM بايد هزينه كل مالكيت به دقت زيرنظر باشد. بدين منظور بايد چهارچوب شفافي براي اندازه گيري نتايج پروژه تعريف شود.
در اين زمينه بايد در نظر داشت كه اگر در يك سازمان بتوان برنامه CRM ويژه آن نوع سازمان را اجرا كرد، هزينه كل مالكيت كاهش خواهد يافت. يك برنامه CRM كه براي يك سازمان يا صنعت خاص طراحي شده است، حداقل75 درصد نيازهاي آن سازمان يا صنعت را برآورده مي كند.

اصل پنجم: تجارت شما منحصر به فرد است، پس معيارهايانتخاب نيز همين گونه هستند
CRM مي تواند در هر سازماني متفاوت از سازمان هاي ديگر باشد. به طور كلي سازمان ها به كمك CRM اطلاعات، افراد و فرايندها را در بخش هايي مانند فروش، بازاريابي و خدمات (كه با مشتري سر و كار دارند)، به يكديگر مرتبط مي كنند. اما توانايي هاي مورد نياز هر سازمان براي پشتيباني از جريان كار و اهداف تجاري، با سازمان هاي ديگر تفاوت دارد.
هر سازمان براي اندازه گيري موفقيت CRM معيارهايي را انتخاب مي كند كه بيشترين ارتباط را با آن سازمان دارد. همچنين اولويت اين معيارها توسط هر سازمان تعيين و متناسب با نيازهاي آن انجام مي شود. بنابراين تنها الگوبرداري از معيارهاي سازمان هاي مشابه يا رقيب ممكن است سازمان را با نتايج غلط مواجه سازد.

منبع: نشريه روش، شماره96 - نوشته: فرهاد صدارت

سکوت سازمانی

سکوت سازمانی سکوت سازمانی (به انگلیسی: Organizational Silence) پدیده‌ای است که در آن کارکنان سازمان به علل مختلف از اظهار نظر در مورد مسایل سازمان خودداری کرده وسکوت اختیار می‌کنند. سکوت یک علامت بسیار مهم بیماری، استرس، پیری، افسردگی و یا ترس در سازمان به شمار می‌رود و مدیران باید در اولین فرصت عامل آن را ردیابی و برطرف نمایند. بی توجهی به این موضوع می‌تواند سبب اتفاقات وخیم تر و حتی مرگ سازمان شود. مهمترین علل سکوت سازمانی عبارتند: ۱- ترس از عواقب اظهارنظرها مشتمل بر تنبیهات، مرگ، بی نصیب بودن از امتیازات، برکناری از سمت و پست سازمانی و.... ۲-ترس از بی توجهی مدیر ارشد و بلا استفاده ماندن نظریات و ایده‌ها. در بدترین حالت مدیران ممکن است حتی نظریات ارائه شده را نخوانند و در بهترین حالت ممکن است مدیر ارشد این نظریات را بخواند ولی با دلایل ناکافی یا مصلحتهای غیر قابل توجیه اقدام به رد ایده ارائه شده بنماید. ۳-بدون پاداش گذاشتن ایده‌ها: وقتی که سازمان برای ایده‌های ارائه شده که مورد استفاده هم قرار گرفته و اثر بخش بوده‌اند پاداشی پرداخت نمی‌کند. همانگونه که می‌بینید احساس ترس و ناامنی مهمترین علت سکوت در سازمان تلقی می‌گردد. شکل بسیار بدتر سکوت سازمانی وقتی است که کارکنان سازمان به ظاهر فعال و پر سر و صدا هستند ولی آنها از اظهارنظرهای واقعی و اقدامات مناسب و کارشناسی شده خودداری می‌کنند و در برخوردها چیزی را می گویند یا کاری را انجام می‌دهند که مدیر ارشد سازمان می‌خواهد. متخصصان علم مدیریت از پدیده سکوت سازمانی با عباراتی چون خطرناک یا مضر نام می‌برند.

۹ رفتار ناپسند مدیران که باعث استعفای کارمندان خوب می شود

۹رفتار ناپسند مدیران که باعث استعفای کارمندان خوب می شود

حتما شما نیز شنیده اید که مدیری از استفعای یکی از کارمندان خوب گلایه دارد و این مساله باعث شگفتی تان شده است؛ ولی باید به آنها نیز حق داد که این چنین شاکی باشند، زیرا رفتن افراد خوب از شرکت پدیده ای مخرّب و پرهزینه است. اغلب مدیران، مشکلات گردش مالی شرکتشان را به گردن زمین و آسمان می اندازند در حالی که عامل اصلی در بروز این مسئله را فراموش می کنند؛ اینکه همواره افراد مدیران خود را ترک می کنند نه شغلشان را!

قسمت تلخ ماجرا این است که به راحتی می توان از بروز این مشکل جلوگیری کرد. همه آنچه که مدیران باید برای حفظ نیروهای متعهد و کارآزموده خود داشته باشند، پیدا کردن دیدگاهی جدید و تلاش و همتی مضاعف برای حمایت از آنان است.

امروز قصد داریم شما را با ۹ رفتار نامطلوبی آشنا کنیم که مدیران انجام داده و باعث استعفای کارمندان شایسته شان می شوند. که برخی از این موارد را در گذشته خودم به عنوان یک مدیر مرتکب شده ام و زیانهای مالی بالایی را از این بابت متحمل شده ام.

 

۱- بیگاری کشیدن از کارمندان

هیچ چیز بدتر از کار کشیدن بی اندازه، کارمندان خوب را فراری نمی دهد. مطمئناً برای هر مدیری وسوسه انگیز خواهد بود تا کارمندان خوبش تلاش زیادی داشته باشند و به همین دلیل است که اغلب مدیران، دائما در این تله می افتند.ساعت کاری زیاد برای کارمندان شایسته یک امر پیچیده است زیرا سبب می شود آنها احساس کنند بخاطر عملکرد خوبشان تنبیه می شوند. به یاد داشته باشید بیگاری کشیدن همواره نتیجه معکوس خواهد داشت و سبب افت بازدهی افراد و شرکت می گردد.تحقیقات جدید در دانشگاه استنفورد نشان داده است که اگر ساعات کاری در طول هفته بیشتر از ۵۰ ساعت باشد، بهره وری به شدّت کاهش یافته و حتی اگر بیشتر از ۵۵ ساعت شوند، بازدهی به صفر رسیده و شما عملاً کار مفیدی انجام نمی دهید.اگر قصد دارید حجم کار انجام شده توسط کارمندان باهوشتان را افزایش دهید، بهتر است موقعیت مناسبی را در شرکت برای آنان فراهم کنید. به یاد داشته باشید همواره کارمندان باهوش، توانایی انجام کار بیشتری را دارند اما اگر زیر فشار کاری طاقت فرسایی قرار گیرند، دیگر نمی توانند تحمّل کنند.ترفیع، تشویق، مساعده و تغییر سمت سازمانی، از جمله راهکارهای قابل قبول برای افزایش دادن حجم کاری کارمندان است. اگر بخواهید صرفاً بخاطر باهوش بودن کارمندی، فشار کاری او را بدون ایجاد تغییر زیاد کنید، مطمئناً وی به دنبال شغل دیگری خواهد رفت که ارزشش را بیشتر بدانند.

 

۲- اعتقاد نداشتن به همفکری با افراد و دادن پاداش کار خوب

تصّور اشتباهیست که اثر تشویق کارمندان را در افزایش راندمانشان نادیده بگیرید، مخصوصاً اگر آنها ذاتاً توانایی بالایی در انجام وظایف خود داشته باشند. مطمئناً هیچ کس به اندازه شخصی که تمام تلاش خود را کرده و زحمت کشیده، دوست ندارد از او قدردانی شود.از همین رو، لازم است که مدیران با کارمندان خود ارتباط موثری داشته تا بفهمند چه چیزهایی آنان را خوشحال می کند (برای بعضی با ترفیع درجه و برای برخی با تشویق در معرض عموم) و سپس بر اساس کار خوبی که انجام داده اند، به آنان پاداش بدهند. تنها در این صورت است که انتظار افرادی که عملکرد بالایی دارند را برآورده ساخته اید.

 

۳- اهمیت ندادن به کارمندان

نیمی از افراد به دلیل روابطشان با رئیس خود از شغلشان استعفا می دهند. گفتنی است شرکت های برتر این اطمینان را حاصل می کنند که مدیرانشان بین رفتار حرفه ای و انسان بودن، تعادل برقرار می کنند.این رؤسا از موفقیت یک کارمند خوشحال می شوند، در روزهای سختی با آنان همدلی می کنند و بعضی از افراد را حتی اگر ناراحت شوند به چالش می کشند.مدیرانی که نتوانند این چنین عمل کنند، همواره با ریزش نیروهای متعّهد و کارآزموده خود مواجه خواهند شد. به یاد داشته باشید این غیر ممکن است که روزی ۸ ساعت برای شخصی کار کنید، ولی دستاوردهایتان برایش مهم نباشد.

 

۴- عمل نکردن به تعهدات خود

هنگامی که شما به افراد قول می دهید، در واقع روی طناب باریکی راه می روید که مرز بین وفای به عهد و در نتیجه خشنودی افراد و همچنین جفای به عهد و در نتیجه ناراضایتی آنان را مشخص می کند.وقتی بهقول خود پایبند هستید، جایگاه شما در برابر کارمندان بالاتر می رود زیرا آنان شما را فردی قابل اعتماد و مورد احترام محسوب می کنند ( این دو ویژگی برای یک رئیس بسیار مهم است).اما اگر به تعهدات خود پایبند نباشید، خود را فردی غیر قابل احترام و بی تفاوت نشان می دهید و کسی روی حرفتان حساب باز نخواهد کرد. با همه این تفاسیر، اگر رئیس به تعهدات خود عمل نکند، دیگر از کارمندان چه انتظاری می توان داشت؟

 

۵- استخدام افراد بی کفایت و ارزش دادن به آنها

کارمندان سختکوش و شایسته همواره می خواهند که با افراد حرفه ای و هم تراز با خودشان کار کنند. اگر مدیران نتوانند از پس این کار دشوار یعنی استخدام افراد شایسته بربیایند، باعث پایین آمدن انگیزه افراد خواهند شد.اگر به افراد بی لیاقت بها داده شود، اوضاع بدتر هم خواهد شد. این توهین بزرگیست که شما با وجود داشتن عملکرد بهتر نسبت به کسی که فقط به او بها داده می شود، کنار گذاشته شوید. مطمئناً هیچ فرد عاقلی در این شرایط کار نمی کند.

 

۶- از بین بردن شور و شوق کارکنان

کارمندان باهوش، پرشور و پر هیجانند. فراهم کردن زمینه ای برای شکوفایی استعداد و ذوق کاری این افراد می تواند بازدهی و رضایت شغلی آنان را بیشتر کند. اما متاسفانه بسیاری از مدیران، کارمندان باهوش خود را محدود می کنند.این مدیران می ترسند که اگر به کارمندان خود اجازه دهند شور و شوقشان را دنبال کرده و روی مسائل مختلف تمرکز کنند، بازدهی شان با کاهش رو به رو شود. اما این ترس بی دلیل است. تحقیقات جدید نشان داده افرادی که در محل کارشان با شور و اشتیاق فعالیت دارند، پدیده ای بنام “سیال بودن ذهن” را تجربه می‌کنند. یک حالت سرخوشی در ذهن ایجاد شده که پنج برابر بیش‌تر از حالت عادی، بازدهی افراد را بالا می برد.

 

۷- عدم توانایی در شکوفایی استعداد کارمندان

هنگامی که از مدیران درمورد عدم توجهشان به کارمندان سوال می شود، آنها تلاش می کنند با بیان عباراتی مانند “اعتماد”، “استقلال عمل” و “توانمند سازی”، آن را توجیه کنند. این بهانه ها واقعاً مضحک است! یک مدیر خوب فارغ از اینکه کارمندش چقدر استعداد دارد، به مدیریتش می پردازد. آنها همواره به زیردستانشان توجه کرده و برای انتقادات و پیشنهادات، گوش شنوایی دارند.شاید برای مدیریت آغازی تعریف شود امّا پیشرفت در آن پایانی ندارد. هنگامی که شما کارمند باهوشی دارید، توانایی تان در زمینه سازی برای شکوفایی استعدادها و مهارت هایش به هنر مدیریتی شما بستگی دارد.حتی باهوش ترین کارمندان نیز به بازخورد گرفتن نیاز دارند (شاید بیشتر از سایر افراد) و این مدیریت شماست که بتوانید چنین فضایی را فراهم کنید؛ اگر نتوانید، اغلب کارمندان خسته شده یا دچار خودپسندی خواهند شد.

 

۸- عدم بهره گیری از خلاقیت کارمندان

اغلب کارمندان باهوش به دنبال بهبود هرچیزی هستند که به نوعی با آن سر و کار دارند. اگر شما تنها به دلیل رضایت از وضعیت کنونی، توانایی آنها را در تغییر و بهبود شرایط نادیده بگیرید، باعث ایجاد حس تنفر شغلی در آنان خواهید شد. نادیده گرفتن این میل ذاتی نه تنها کارمندانتان بلکه شما را نیز محدود می کند.

 

۹- تخریب ایده های ذهنی افراد

اغلب روسای بزرگ کارمندانشان را برای انجام کارهایی که در آغاز ناممکن به نظر می‌رسند، به چالش می‌کشند. آنها بجای هدف های معمول و رو به پیشرفت، برای کارمندان هدف ‌هایی بلندپروازانه را درنظر می‌گیرند تا آنان را از حریم آسایش و امن شان بیرون بکشند و آنگاه تمام تلاش خود را می کنند تا کارمندانشان به موفقیت برسند. اما زمانی که افراد با استعداد، کارشان را خسته‌کننده و بیش از اندازه ساده بیابند، به فکر تغییر شغل می افتند تا بتوانند داشته ‌های ذهنی‌ شان را به چالش بکشند. با همه این تفاسیر، اگر می خواهید کارمندان خوبتان استعفا ندهند، باید بدانید که چگونه با آنها رفتار کنید. شاید آنها کمی سرسخت به نظر برسند اما استعدادهایشان فرصت های زیادی را پیش رویتان قرار می دهد؛ کافی است که آنها برایتان کار کنند.

 

منبع: http://digiato.com

یك رهبر موفق به استقبال تهديدها رفته واز دل آنها فرصتهاي ناب كشف ميكند

يك رهبر موفق به استقبال تهديدها رفته

 و

از دل آنها فرصتهاي ناب كشف ميكند.

 

 

يك رهبر موفق به استقبال تهديدها رفته واز دل آنها فرصتهاي ناب كشف ميكند. دکتر نورمن ویسنت پیل در کتاب دکتر نورمن ویسنت پیل در کتاب هایش تلاش می کند تا انسان را برای تبدیل شدن به یک من بهتر تشویق و ترغیب کند.

در این جا ۱۰ ایده که به نظر وی برای برقرار کردن ارتباط موفق با دیگران ضروری است، آورده می شود خود را در هر یک از موارد زیر امتحان کنید و ببنید تا چه حد آنها را رعایت می کرده اید... دکتر نورمن ویسنت پیل در کتاب هایش تلاش می کند تا انسان را برای تبدیل شدن به یک من بهتر تشویق و ترغیب کند. در این جا ۱۰ ایده که به نظر وی برای برقرار کردن ارتباط موفق با دیگران ضروری است، آورده می شود خود را در هر یک از موارد زیر امتحان کنید و ببنید تا چه حد آنها را رعایت می کرده اید:

۱) اسامی افراد را از یاد نبرید، زیرا نام افراد برایشان خیلی مهم است. فراموش کردن اسم آنها موجب می شود تا فکر کنند برایشان ارزشی ندارند و علاقه ای به آنها ندارید.

2) آرام باشید و اجازه دهید دیگران در کنار شما احساس آرامش و راحتی کنند. سعی کنید جوی ایجاد نکنید که دور و بر شما بودن را مشکل کند. هیچ کس دوست ندارد، با کسی که ناراحت و معذب است ارتباط داشته باشد.

۳) سعی کنید خونسرد باشید. اجازه ندهید چیزهای کوچک و ناچیز شما را آزاد دهند.

۴) خودخواه نباشید و هرگز وانمود نکنید که همه چیز می دانید. تلاش کنید تا از اطرافیانتان چیزهایی یاد بگیرید و برای عقاید دیگران ارزش قائل شوید.

۵) سعی کنید فردی جالب و جذاب باشید، دیگران را تحت تاثیر قرار دهید و محرک آنها باشید، از خود فردی بسازید که دیگران دوست دارند، دور و بر او باشند.

۶) خشن یا خشک نباشید. یاد بگیرید چگونه مهربان، خیرخواه و مودب باشید.

۷) صلح جو و صلح طلب باشید. غم و اندوه را از بین ببرید. از صمیم قلب سعی کنید هر گونه سوتفاهمی را برطرف کنید.

۸) از اشتباهات دیگران بگذرید و سعی کنید دیگران را دوست داشته باشید و آنقدر تمرین کند تا به صورت عادی و طبیعی در آید.

 ۹) به دیگران کمک کنید تا پیشرفت کنند. تشویق و حمایشتان کنید به آنها تبریک بگوئید و بگذارید بدانند چرا از آنها تقدیر می کنید.

۱۰) نیرویی معنوی را در خود گسترش دهید تا به دیگران هم نیروی مثبت منتقل کنید و سعی کنید با هر کسی که روبه رو می شوید این نیروی مثبت را با او شریک شوید.

حالا ببنید آیا در تمام موارد بالا موفق بوده اید؟ با خود صادق باشید. خود دکتر پیل که این ایده ها را پیشنهاد می کند در سن ۹۰ سالگی اعتراف کرده است که خود او نیز باید روی برخی از این موارد کار می کرده است! نکته مهم این است که برای موفق شدن باید همیشه در سعی و تلاش بود.

از: ParsianWiki

زندگی کن

این یک داستان عبرت آموز برای همه ماست ، امیدوارم همه عبرت بگیریم .

زندگي كن

 

هنوز هم بعد از اين همه سال، چهره‌ي ويلان را از ياد نمي‌برم. در واقع، در طول سي سال گذشته، هميشـه روز اول مـاه کـه حقوق بازنشستگي را دريافت مي‌کنم، به ياد ويلان مي‌افتم ...

ويلان پتي اف، کارمند دبيرخانه‌ي اداره بود. از مال دنيا، جز حقوق اندک کارمندي هيچ عايدي ديگري نداشت. ويلان، اول ماه که حقوق مي‌گرفت و جيبش پر مي‌شد، شروع مي‌کرد به حرف زدن ... 

روز اول ماه و هنگامي‌که که از بانک به اداره برمي‌گشت، به‌راحتي مي‌شد برآمدگي جيب سمت چپش را تشخيص داد که تمام حقوقش را در آن چپانده بود. 

ويلان از روزي که حقوق مي‌گرفت تا روز پانزدهم ماه که پولش ته مي‌کشيد، نيمي از ماه سيگار برگ مي‌کشيد، نيمـي از مـاه مست بود و سرخوش. 

من يازده سال با ويلان هم‌کار بودم. بعدها شنيدم، او سي سال آزگار به همين نحو گذران روزگار کرده است. روز آخر کـه من از اداره منتقل مي‌شدم، ويلان روي سکوي جلوي دبيرخانه نشسته بود و سيگار برگ مي‌کشيد. به سراغش رفتم تا از او خداحافظي کنم. 

کنارش نشستم و بعد از کلي حرف مفت زدن، عاقبت پرسيدم که چرا سعي نمي کند زندگي‌اش را سر و سامان بدهد تا از اين وضع نجات پيدا کند؟ 

هيچ وقت يادم نمي‌رود. همين که سوال را پرسيدم، به سمت من برگشت و با چهره‌اي متعجب، آن هم تعجبي طبيعي و اصيل پرسيد: کدام وضع؟ 

بهت زده شدم. همين‌طور که به او زل زده بودم، بدون اين‌که حرکتي کنم، ادامه دادم: 

همين زندگي نصف اشرافي، نصف گدايي!!! 

ويلان با شنيدن اين جمله، همان‌طور که زل زده بود به من، ادامه داد: 

تا حالا سيگار برگ اصل کشيدي؟ 

گفتم: نه ! 

گفت: تا حالا تاکسي دربست گرفتي؟ 

گفتم: نه ! 

گفت: تا حالا به يک کنسرت عالي رفتي؟ 

گفتم: نه ! 

گفت: تا حالا غذاي فرانسوي خوردي؟ 

گفتم: نه ! 

گفت: تا حالا يه هفته مسکو موندي خوش بگذروني؟ 

گفتم: نه ! 

گفت: خاک بر سرت، تا حالا زندگي کردي؟ 

با درماندگي گفتم: آره، .... نه، ... نمي دونم !!! 

ويلان همين‌طور نگاهم مي‌کرد. نگاهي تحقيرآميز و سنگين .... 

حالا که خوب نگاهش مي‌کردم، مردي جذاب بود و سالم. به خودم که آمدم، ويلان جلويم ايستاده بود و تاکسي رسيده بود. ويلان سيگار برگي تعارفم کرد و بعد جمله‌اي را گفت. جمله‌اي را گفت که مسير زندگي‌ام را به کلي عوض کرد. 

ويلان پرسيد: مي‌دوني تا کي زنده‌اي؟ 

جواب دادم: نه ! 

ويلان گفت: پس سعي کن دست کم نصف ماه رو زندگي کني